浅谈用户需求的重要性及如何进行需求管理

一、为什么要重视需求

我们知道，新产品开发是一系列活动的集合，包括了从市场调研到产品交付的全过程。这一些系列的活动中，有一个至关重要的阶段，即需求和概念阶段，因该阶段对客户需求，市场竞争情况，技术管理及资金都充满了不确定性，业界也将该阶段称为模糊前端（Fuzzy Front Edd，EEE），但恰恰是该阶段的模糊性和不确定性，才体现了一个企业的创新能力，而创新能力又是产品能否获得成功的关键性因素。新产品开发流程专家库珀的观点：“在模糊前端投入的时间与新产品开发的成功率成正比。”

产品开发同时是一个“风险与回报”的过程，“PDMA的一项调查显示新产品的成功率为61%，而成功率在很大程度上取决于企业采用的新产品开发实践和流程的的质量。”因此建议对于全新产品项目，一定要注重概念阶段的投入，这个投入不仅是时间，还有人力及费用。细致的需求调研与概念验证等活动，保证了后期产品设计与开发的方向正确性，能有效减少项目变更的可能性，从而降低项目风险。

以下是需求和概念挖掘的几个主流的理论基础：

1）概念工程（Concept Engineering）

概念工程是由MIT美国麻省理工与质量管理中心合作研发的一套概念开发流程，强调以顾客为中心，致力于产出满足/超越用户需求的产品概念。概念工程主要关注产品开发的前期，也就是概念阶段（早于产品细节设计与研发）。它是一套概念模型，包括众多方法，如KJ， Kano模型等。

其主要流程是：

2）设计思维（Design Thing）

设计思维来自设计界，是以用户为中心的设计方法论，其主要观点是成功的产品（好的设计）必定是满足用户需求且技术可行，并能让公司收益的共同产出。斯坦福大学设计学院将其总结为一套思维方式和方法论，全球最大的设计咨询机构之一IDEO，用Design Thinking作为其核心思想，贯彻落实到工作当中，并成功商业化。

其主要流程是：

3）CDOC-C

CDOC-C，即CDOC概念阶段（Concept），是一种适用于快速迭代的产品创新方法，强调以用户为中心，通过真实用户调研将用户的使用场景转换成最终产品概念的方法。用户调研主要集中在使用地图与概念验证部分:入户访谈发烧友、领先使用者、极端用户和重度使用者，了解用户全流程使用场景与痛点；用户需求转译为产品概念后，邀请潜在目标用户进行概念排序，增加概念选择的准确性。

无论哪一种思想或者方法，都是强调深入用户使用环境，通过各种方法挖掘用户在产品使用过程背后的深层次的需求，然后去伪存真，形成最终的产品概念，只有这样才能做到真正的用户驱动的产品创新，满足消费者的需求。

二、如何进行需求管理–走出去、带回来、落下去

了解了需求的重要性，那么如何挖掘需求才能保证需求的准确性？如何管理需求才能保证需求进行有效的传递？那么就需要有效的需求收集和管理方法。

需求管理总结下来分为三大阶段：需求收集、需求整理及分析、需求分发。每个阶段都有对应的方法，接下来展开讲一下各阶段。

1. 需求收集

需求收集的总原则是以目标用户为中心，以市场为导向，穷尽一切途径，想尽各种方法，了解用户目前所需要的是什么，最迫切解决的问题是什么，有哪些是我们目前的产品没有满足或者虽然满足了需求但是用户体验不好的方面等等。

需求收集的途径总结起来大致分为两类内部和外部两大途径：

内部途径主要有：

• 首先第一个就是产品经理本身，产品经理是产品真正的主人，产品的成功与否与产品经理倾注在产品上的精力息息相关。产品经理也是产品的第一任用户，而且是百分百匹配的目标用户，要不断的使用产品，在使用的过程中发现产品使用的痛点，用户体验不好处以及产品未尽的需求，如果产品经理对自己的产品都不熟悉，不知道怎么用，那这个产品无疑是“可怜的”；
• 头脑风暴会，建议产品经理不定期的举行公司内部头脑风暴会，拉通研发、设计、运营等同事针对某一话题进行讨论。当然头脑风暴会也不能没有章法的随意开，不然浪费大家时间不说，久而久之，大家也没有参与的热情了。头脑风暴会一般有以下三个原则：①不设限，idea越多越好，鼓励畅所欲言；②不能否定，这个必须在风暴会开始就要明确下来，任何一款明星产品都可能源于一次不经意的奇思妙想；③要有节奏，一个好的产品经理也一定是一个好的主持人，要把控全场，只有目标导向和有时限的活动才是富有成效的。当然，还有一条最重要的前提，不要让老板参加！
• 质量、售前、售后等部门的反馈，产品一旦出去，这些与用户接触最紧密的同事可以帮我们拿到用户使用的第一手数据，当然是使用有不爽的地方，才会反馈，但是一定要重视市场的反馈，这是我们改进产品第一手资料，弥足珍贵；
• 创新建议，可以在公司内部论坛不定期的抛出一些话题或课题，鼓励有想法的员工进行提案，一经被采纳，便全公司公示并给与奖励（这一点对鼓励创新很重要），这种方式能很好的打破知识的诅咒，看似不相关的产品板块，却能够用相同的技术解决问题；
• 当然还有日常的扣产品会，兄弟事业部产品相互试用等途径。

外部途径主要有：

• 行业展会、研讨会，选择性的参加行业中有影响力的展会和研讨会，可以帮助我们了解行业最新动态，从全新的角度思考需求和产品；
• 用户，竭尽全力了解接触用户，了解用户。最初我做用户研究的时候，为了甄选出使用我们产品的优质用户，真是无所不用其极，使用各种途径：三方调研公司、经销商关系、打入导购的微信群，建社区等等，每当访谈完一名优质的用户，我和我们团队都要将录音反复听很多遍，生怕漏掉关键信息。这个阶段主要使用的方法有：用户访谈、焦点小组、问卷调查、建立社区或者论坛、软件产品就可以查应用商店的反馈、通过埋点获取用户使用习惯等；
• 竞品分析，寻找出有代表性的竞争产品，从多个维度对比该产品与我们的产品之间的相同之处与不同之处，从中分析出两者的优劣之处，得出结论。为产品的设计与迭代提供突破口或带来启发。并且，竞品分析应当是持续性的。也就是说，我们应该持续关注竞品的动态，并依据竞争对手的变化适时对自身产品做出调整（这不意味着竞品加了一个功能我们也要跟着加，一切应以目标用户的真实需求为思考原点）。

2. 需求整理和分析

1）需求整理

获取了用户的原始需求后，一定要进行有效的整理，将用户语言转化成标准的需求描述，这样不仅有利于高效的分析，公司内部统一语言，还有利于将需求进行有效的传递。

以前期做的家电产品的用户需求整理为例，对优质用户进行入户访谈后，进行POV,形成如下维度的需求表格：

在几次入户访谈后我们便可以查缺补漏，形成适合自己的需求整理表格，随着数据积累，可以考虑将需求收集进行信息化管理，更加高效的收集需求。

2）需求筛选

该阶段的主要目的是需求合并同类项，去伪存真留下真需求，按专业板块整理需求，充分讨论定义需求，同样以家电产品为例：

将提取的用户需求进行分类汇总，并邀请跟访的人员对每个需求进行急迫性和普遍性的打分（10分制），求取平均值后计算需求度。此过程中一定要跟所有参加用户访谈的人员甚至邀请各专业板块的人员进行深入讨论，甚至争论，理不争不明，只有该阶段将需求讨论透彻，后边才不至于进行无效返工。

最后进行重要度排序：

该步骤排序的维度有很多，看是针对哪一类的产品，比较常用的排序维度有重要度、技术难度、战略相关性等。

3）需求分发

对于需求分发，最经典的无疑就是华为的IPD流程中的OR流程，将需求分成了长期需求，中期需求，产品包需求和即时需求。

对于中期需求和产品包需求本次不想赘述，主要想说一下对长期需求和即时需求的一点看法。对于长期需求，一定要紧紧贴合公司战略，要在充分了解公司战略的基础上进行制定，这样才能不至于偏离航向，同时要充分调研市场，关注最新最前沿的技术，定期修正规划，尤其是最有可能在本行业中成为颠覆式创新的技术或者商业模式，这种创新一旦成熟抛向市场，而一个企业有没有及时跟进，这对一个企业的打击无疑是毁灭性的。对于紧急需求，我们尽可能的要避免除非是客户定制，金主的要求我们也无法抗拒，但是也要尽全力管理客户需求（也叫客户界面）这种即时的规划，对在研产品进度的影响很大，过多的话会严重影响研发效率，造成研发人员不满，影响交付质量。

以上便是我对用户需求及需求管理的一些个人理解，希望大家多多交流。

本文作者@烁仔 。

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