B端产品成长难，这三种错配你中招了吗？
一、成长路上的三个坑
如果把获得产品总监的title，负责起一个大型产品的未来，作为产品岗位职业生涯的圆满大结局。
那么一个B端产品经理，要经历多少困难才能走到这里呢？
在职业选择方面，会遇到这些令人扎心的可能：
- 毕业后选择了一个项目制的公司，每天疲于应付客户，有限的时间都花在了无限的撕逼中，产品能力无法随着工作年限提升，总是找不到好的下家，最后匆匆下线，转型做了其他岗位。
- 选择的公司不错，进入的赛道如火如荼，薪水随之水涨船高，但好景不长，整个行业迎来整顿，累积的经验化为泡影，新的年轻的毕业生又来了，薪水卡在了上不去又下不来的尴尬场面。
- 追寻gap year的自由，或者离职生娃，停了几年再回来，发现新的技术和名词都不太看得懂，再也回不去原来的岗位，只得遗憾退场。
从选择第一份工作开始，你就得小心翼翼升级打怪，随便一次选择都有可能提前终结自己的职业生涯。
选择的难度那么大，甚至听过有人笑着形容过这种情况：没有呆垮过几个公司，都不好意思说自己是产品经理。
如果运气不错，选择的公司和赛道都稳步发展，会面临的是另一个问题：学习好难。
比起C端产品，B端产品还太年轻。
在国内，C端产品已经发展了十几年，有诸如《的实践类工种。
哪怕读了100本书拔高了思维层次，花了几万学了很多实用的课程和方法论，但如果不能实践验证自己的假设，思维和方法都不能真正得到提升。
因为学来的东西仍旧是别人的，很多时候并不能直接套用。
而你需要在一个可以给你反馈的环境中，尝试去形成自己的逻辑和方法，同时把事的结果作用于调整这套方法，真正生产出和当前环境适配的方法论，这其实才是求职时被企业看重的【工作经验】。
例如：在需求调研阶段，学到了产品经理应该倾听用户，深入用5why去问问题。但事实是用户经常会传达片面的内容，以及答不出为什么。那么应该如何针对用户的特征去做变通呢？应该如何去设问和引导呢？对于不同行业，不同业务的产品，可能都会有不同的答案。
综上，我们需要的可以成长的环境，是可以对假设作出反馈的环境。
只有基于反馈，产品经理才可以调整自己的产品观和方法论，这对自己的成长迭代，是最最重要的。
但往往这点也最难，为什么呢？
B端产品是新兴的岗位，而B端的老板呢？他们往往也是头一回进入企服行业，进入信息化服务领域。
他们并不具备产品思维，软件思维，管理技术团队的经验。或许是凭着之前对行业的认知进入企业，或许是手上有资源趁着火热进去，或许只是一个并不懂技术的职业经理人。
他们有着各自的执念和口头禅。
业务型老板：我在这行业深耕多年了，用户要啥我知道，就按我说的来。
销售型老板：怎么做不重要，竞品有啥就有啥，照着做没关系，只要做出来我就可以卖出去。
管理型老板：画饼画饼画饼画饼画饼。
背景的天然不一样，会造成老板和产品，思维上、行为上的不匹配和不理解。
而这些问题，会导致产品经理觉得成长很难，空有想法和力气却无处去用。而老板觉得产品经理不好用，也不知道怎么用，甚至有些心痛给产品开的工资，想着着还不如多招一个研发，干活产出看得见。
那怎么解决呢？
先来理理会导致产品和老板产生差异的三种情况，我们把它统称为【错配】。
在认知思维方面，大家对于岗位的定位和责任不一致，会产生定位错配。
在执行策略方面，大家对于时间和空间的安排不一致，也会产生错配。
二、定位错配
先说定位上的错配，它代表你和老板，对产品岗位价值定义有差距。
用产生的价值来区分产品经理，大概有这么四种：
工具型产品：
试着把自己类比成原型工具Axure，再想想你会期望从Axure上获得什么额外的价值吗？大概率不会，你只希望它顺滑，好用，稳定。所以工具型产品的使命，就是交办的任务可以稳定在一定水平的交付质量，不需要太高的管理成本，同样也不期待创造多高的价值。
方案型产品：
当问题出现后，可以给到实用性很高的解决方案，强调的是解决方案的完整性和合理性，以及可处理问题的广度。一般来说，工具型产品干几年就可以到达这个程度，趟过的路子多了，自然有一套胜率不错的做事方法和流程。
服务型产品：
敏锐的发现老板没有注意到的问题，提出方案并跟进直到问题解决，告诉老板这么做最好。此时的产品，已经具备和老板平等对话的权利了。服务的不仅仅是老板的个人意愿，而是服务于公司的运营，致力于让公司的运转更合理更顺畅。
创新型产品：
不光能找到需要解决的问题，提出并跟进解决。往往还有前瞻的视角，提出的问题具有战略眼光，给到的解决方案有创新价值。这个时候产品就像是一个集众家方法论所长的自身参谋，当老板驾驶着船在航行的时候，作为副手搜集信息，洞察情况，为老板掌控方向提供决策建议。
介绍完4类产品，那么问题来了：你想做哪一种产品呢？
不论想成长到哪个阶段，至少不想停留在工具型产品，满足于当一个Axure吧？
那再问一个问题：你觉得老板想招的是哪类产品？
并不是所有老板都把产品定位成一个好的副手。
无论从成本考虑，还是从管理考虑，很多公司并不愿意去招聘高阶的服务型和创新型的产品，这也恰恰意味着，老板不会给到成长为高阶产品所需的环境。
有些公司招聘的时候，就只招工作经验很短听话便宜的产品，这是把产品当工具使用的岗位，也不希望产品成长到自己给不起工资的水平，同样也不太会给到产品太多的施展空间。
有些公司希望产品能慢慢提升，但也不希望提升到和老板平等对话的水平。在想当一言堂的老板心里，这很有可能带来大家的观念冲突，让管理成本增加，于是会限制产品经理的成长空间。
定位在老板招聘的那一刻就决定，他们很少变更，这是由意识水平，管理水平，公司现状多方面共同决定的。
既然定位上的错配，会阻断产品发展的环境。
那产品经理可以怎么做呢？
在有选择的时候，可以去从以下几个方向判断岗位是否会存在定位错配。
老板的背景是否同频。
谨防背景单一的老板带来的价值观单一，而碰撞价值观的过程又惨烈无比。
老板的对产研团队的认识和态度。
是当成工具人，当成给解决方案的人，还是当成未来可以并肩提意见的伙伴。特别可以注意的是，产研团队的年龄和经验。如果平均年龄较小，经验普遍在1-2年的，那么需要谨慎判断。
对于当前应聘的岗位，公司有没有规划成长空间。
具体要看的是，当能力可以担起更大的责任，是否有对应的工作可以承担。例如从负责小的模块，到负责小的一套流程，到负责整个体系，空间是否足够。
如果木已成舟，公司当前给到的发挥空间有限，只能管到手头上的一亩三分地，在定位已然错配的情况下，还可以试着从公司挖掘其他价值。
向直属领导和其他优秀同事学习。
观察值得学习的同事，他们的思维和做事方法如何，呈现出的文档有哪些特点，可以搜成成自己的模版，同时对比自己的不足，去做针对性的请教。
向企业本身的累积学习。
如果所在企业，有比较深厚的行业沉淀，业务沉淀，方法论沉淀，产品沉淀等等，这些都可以成为自己的学习资料，也是隐性福利的一种。
通过机制去学习。
公司的日常日常培训，学习机会，产品团团队的内审，讨论等等都可以包含在内。这些机制都可以帮助产品快速提升，获得反馈和优化自我。
如果很幸运的，老板和产品对于岗位的定位，有一致性的看法。
产品希望能成长成服务型甚至创新型的产品，老板也希望有一个产品能成为他的左膀右臂，和他共商大计。
那就有了一个好的开头，从期望落实到结果，还有着道阻且长的路。
其中，时间和空间上的错配，就是路上的常见阻碍。
定位下的时间错配
由于认知的落差，很多老板并不太会给产品安排工作。
有些老板特别喜欢把“：假装是运营，微信公众号：SaaS学姐
本文作者 @假装是运营
版权声明
本文来自互联网用户投稿，文章观点仅代表作者本人，不代表本站立场。本站仅提供信息存储空间服务，不拥有所有权，不承担相关法律责任。如若转载，请注明出处。如若内容有涉嫌抄袭侵权/违法违规/事实不符，请点击 举报 进行投诉反馈！
