如何把控项目?-PMBOK- 五大项目管理流程《项目计划、进度与控制》- 读书系列
PMBOK包含5大项目管理流程
包含(启动阶段、计划阶段、执行阶段、把控阶段、结束阶段),以下逐个跟大家分享。
一、启动阶段
此阶段需要项目经理对项目有基本了解,能够纵向对比其他竞争对手,清楚产品的优势所在。获得来着BOSS、直接领导认同,得到项目授权,以备开展项目。对于团队成员,能够激发团队的激情。
项目组成员必须充分参与项目定义阶段,包含:
Step1:明确项目目标和最终交付成果,项目计划及项目所遇问题,逐一与项目成员确认;
Step2:明确项目团队及个人任务、所遇问题解决方法、评估项目风险、明确所需资源配置;
Step3:确认沟通例会时间安排(如例会、周会、里程碑、总结等会议);
Step4:完成项目后的团队及个人激励。
二、计划阶段
包含:制定项目战略、实施计划、项目进度、沟通管理、风险管理等一系列管理计划。
项目战略:
战略是完成一个项目的总的方法,有别于战术,战术是对付一个项目的细节和后勤的问题。
常用发现新战略方法为“头脑风暴”
,就是团队每个成员都可以提供自己的想法,不需要评估,然后从中选择一个。
产生战略以后,如何对已有战略进行选择呢?以下有几种方法:
排列选择,为了选择最优的战略方案,我们需要对项目战略和技术策略进行排列顺序。
以下为“战略择优矩阵”:
将已有战略以二进制表示,纵横分布1-4战略方案,A方案优于B方案,则以“1”表示,反之用“0”表示。
上图表示“方案1”优于“方案2”,则在“方案1”的横向置于数字1,逊于“方案3”则置于数字0。
根据排列好的战略发现,“方案1”与“方案2”均得两分,但“项目1”在对比“项目2”的时候,更优。故排序为“项目1”为最优方案。
若诗团队决策,则单个票数相加得到最终结果,方法一致。
另外还有SWOT分析法
在选择最优项目战略时,进行SWOT与风险分析也是一个好方法。
S:Strength(优势)
T:Weakness(劣势)
O:Opportunity(机会)
T:Threat(威胁)
我们的优势是什么?我们怎么利用它?
我们的劣势是什么?我们怎么减少它的影响?
这个市场为我们提供了什么机会?我们怎么把握它?
什么威胁着我们成功?我们怎样有效对付威胁?
以下为常用SWOT分析表:
SWOT分析表
再此,我们需要分析威胁与风险时候可以接受。
我们在分析完风险后,还要考虑如何应对它,以下为四种应对风险的方法:
减轻:努力做某些事情来减少事件造成的危害;
避免:努力防止同样的事情发生;
转移:把风险转移到他人,保险就是风险转移。把工作转包给其他第三方做,也是一种风险转移;
接受:接受风险并且不采取任何特殊的行动去处理它。
当然,项目在进行的过程中会遇政治性问题,项目成员都有各自立场,都认为各自一方为“对的一方”。
在该情况下,我们需要针对性进行“力场分析”
。
力场分析即:考虑所处环境可能导致项目失败或成功的力量因素,因为做一个决策总有赞成与反对两面。
以下为“力场分析图”
力场分析图
如果遇到以上情况,我们必须采取方法应对。
以下是对付反对力量的四种方法:
忽略它:若反对的力量所处位置对你构不成威胁,可以选择该方法。但如果低估了反对力量,最终将有所损失;
克服它:通过努力说服对方接受意见(最为常用);
绕过它:所谓绕过,就是跳过当事人,直接与老板面对面谈话,但这种方式短期内也许奏效,长期会导致与团队成员滋生矛盾;
中和它:找到一种方法,取代原本方案,让对方的反对心理消失。
确认项目目标一致后,我们将进行详细工作分解:
工作分解方法
从6a建立工作分解结构到6f建立成本曲线净值基准,分析详细工作内容。
敏捷式看板
工作分解
项目进度
为了明晰项目进度,通常我们会使用绘制“项目进度表”甘特图、一页纸项目管理。
项目进度甘特图
通过项目同特图或项目进度表,项目经理可以非常清晰看到当前项目阶段状态。
一张纸项目管理
三、执行阶段
项目是如何出现问题的?常常是因为我们没有检查工作进度,比如说一个项目预计是一周完成,直到周五下午我们才发现该员工误工了。发现工作落后的同时,我们可以让他加班,周五按时结束,现在我们需要多付一天工资,让他来周六或周天再完成工作。所以,检查工作进度的频率与总的工作时间成正比。所以,计划一周完成的工作,我们必须每天检查进度,这是让每个成员检查自己的进度,并且告知是否偏离了目标。
对于执行中的把控我们有以下方法:
每日晨会:
团队成员需要了解自己以及其他成员都在做什么,议题有三。
1、昨天完成的工作,若未完成,评估时间;
2、更新当天要做工作;
3、遇到待解决问题,需要其他同事配合。
完毕后需要更新到想目标内,以备把控全局进度。
敏捷看板:
根据项目开发的各个阶段,给项目成员更新当前工作状态。
研发类一般包含:(计划、设计阶段、待开发、开发阶段、待测试、测试阶段、待发布、完成)
团队成员,根据工作内容及耗时更新便利贴内容。
敏捷看板/故事墙
以上可明确工作,职责内容。
四、把控阶段
导致项目进度落后和费用超支的其中主要原因之一,就是项目需求变更。
这种控制需要通过正式的项目变更批准程序进行。当成员要求进行变更时,需要对项目进度、费用、性能、然后咨询对方是否愿意接受该影响,如果能够接受,那就进入变更批准程序。
该程序必须得到相关干系人批准,而不是仅仅是提出者。通常情况,项目需求变更会影响(新的软/硬件推出市场的时间,严重将影响销售对于市场战略布局)。
常见项目变更审批表
五、结束阶段
项目结束阶段,需进行项目总结,大体细分为(状态总结、设计总结、过程总结)不同的用户包含:
状态总结:包含P、C、T和S目标是否达成,我们是否按照预定时间和预算,项目需求达成?质量达标?评估费用、工作状体、进度、范围的状态;
设计总结:对产品、设计、研发进行检查,是否满足产品需求,用户体验是否良好?我们的产品满足市场需求?
过程总结:报告项目过程及讨论需要改进的地方。
总结的好处
改进项目工作状态及项目管理状态;
确保项目工作质量对于进度费用不是处于次要地位;
及早发现问题以便能够及时处理;
查明其他项目(现在或将来)应用或不同方式管理的方法;
发起人随时了解项目情况(这也是确保最终交付能够满足发起人的需求)
重申项目组织,对项目团队成员收益和承诺。
文/山姆1
关键字:产品经理, 项目管理, 项目
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