TOOL：如何通过替换市场完成创新？

当被问到：你眼中的创新是什么样的？

很多人会说，那些颠覆世界，彻底改变人们生活的产品才是创新；

当然另一些人会认为，即使是对产品微小的改进和完善，也算是一种创新。

的确如此，世界上没有那么多一出场就亮瞎双眼的产品。创新也不一定要和伟大如乔布斯一样，从无到有地发明一个产品，结结实实地改变我们的生活。

颠覆式创新可遇不可求，往往是各种有利因素巧妙结合的产物，非常难以复制。

很多企业也深刻地认识到这一点，他们知道颠覆世界的创新难度之大、难以企及，所以也就特别尊崇微小的创新。

但这也因此出现了一些很奇怪的现象：很多所谓“创新”不过是在盲目地强化产品的性能，即使当前的产品已经足够满足消费者的需求。

过去的胰岛素市场就是个例子：

当时大部分公司都聚焦在胰岛素的“性能”上，致力于研究更高纯度的胰岛素产品。

这在过去是合理的，因为比起纯度10%的胰岛素，纯度50%的胰岛素显然更能解决问题病人的问题。

但是随着大部分知名品牌胰岛素纯度都提高到99%以上，继续提高0.1个百分点的纯度虽然耗费巨额资金，但是对消费者的使用却影响甚微。

尽管如此，还是有很多品牌还是加入了胰岛素“纯度”的激烈竞争，他们不惜付出巨大代价研制出比竞争对手更高纯度的胰岛素。而这显然是“无用的提升”，这种对忽略消费者需求的创新，我把它称之为—— 无聊式创新。

这也正是犯了莱维特提出的 “营销短视症”——认为只要产品质量足够好、性能足够优越，就一定会有市场，但却忽略了消费者的需求。

这时候，Novo Nordisk则改变了竞争维度，不在参与“纯度”的竞争，而是研发出“笔型”胰岛素，这种产品不容易被识别，能帮患者掩盖“糖尿病人”的尴尬形象，同时也不需要用针注射，提高了使用的容易程度，从而受到糖尿病患者的热烈追捧。

除了这种“无聊的创新”，还有一种我称之为“ 无奈式创新 ”——有些企业往往创新乏力，以至于为了创新而创新，从而忽略了消费市场的需求，最后只能靠推出产品的不同口味、不同规格、不同包装、甚至不同外形来吸引消费者。

但他们殊不知这种不考虑市场需求，一厢情愿的做法往往很难得到市场的广泛认可。

甚至有时候，这种不考虑市场需求的创新，不仅无法起到作用，甚至还会对品牌造成负面影响。就像当年可口可乐公司为仅仅为应对百事挑战而研发的更甜的“新可乐”一般，推出后即受到市场的大规模抵制。

那么，我们究竟要如何创新，才能摆脱这种“无聊”和“无奈”呢？也就是说，我们如何才能以市场为驱动，来完成有目的的创新呢？

飞利浦科特勒提出了他的“ 水平营销 ”理论——用横向置换的方法替代原有市场，形成新市场，从而制造产品和新市场之间的营销空白，为填补这个空白，再反推产品能作出哪些改变满足这个新市场，从而完成创新。

（PS：有些产品其实不用作出改变，只要改变市场就已经完成了创新）

说的比较复杂，一张图解释就明白了：

这里所说的市场可大致分为六个维度：需求、受众、地点、时间、情境。（可以简单记：一个人在什么时间什么地点什么情境下有什么需求）

我们逐个来分析：

（1） 替代（增加）需求

致使很多企业很难作出创新举动的很重要的一个原因是：他们往往认为一个产品只能满足消费者的某个特定需求。

这也导致了在同质化产品中会普遍存在的一个问题：因为能提供同类产品的商家较多，且满足的需求都较为单一，所以商家的利润也就微乎其微，生存很艰难。

这时，为产品开发新需求就显得尤为重要了。

这个方法的思维路径是：在产品原有需求的基础上找到一个相关的新需求，增加到原有需求上，形成新需求，再反推产品该做出什么改变才能满足新需求，从而完成创新。

比如有些出租车公司发现一些大公司常常需要急件服务，所以他们瞄准了这个新需求，添加到出租车原来满足的消费者需求（出行）上，扩展了出租车运送快递的用途，从而开拓了新市场——出租车公司需要作出的改变非常小，只是和大公司合作就行了。

甚至，有时候产品无需作出任何改变，只要改变市场定位，主打不同的功能和需求，就能成功激活市场。

比如东阿阿胶当年突出女性补血的功能，销量有限，价格大约80元每斤——消费者不认为一个补血的产品很贵。后来，阿胶开始主打“滋补”功能，就像海参鹿茸一样，结果销量猛增——即使卖的更贵了。

所以，当你想要用“替换功能”来创新的时候，可以问自己： 市场上还有哪些需求是我的产品可以解决的，要满足这个需求，我的产品需要作出什么改变吗？

（2） 替代受众

市面上有些产品，因为人群定位单一的问题，只能满足一小部分细分人群的需求。

比如在过去，我们可能会说：

动画片是给小孩看的；

奶粉是给婴幼儿喝的；

面膜是专门给女人用的；

笔记本电脑是给出差人士准备的；

......

但现在，这些产品都不在只满足一类人群了，我们能看到大朋友在看着日本的动漫、成年人在喝着营养奶粉、男人也开始用面膜保养皮肤、笔记本电脑更是谁都可以拥有......

因此，很多公司为了拓展产品的受众，往往会对产品作出一定的改变，以此来满足不同人群的需求。

举个例子

吉列作为一家专门为男性生产剃须用品的公司，发现了一些女性也有剔除毛发的需求，于是他们瞄准了这个群体。在已有剃须刀产品的基础上进行改进，最终推出了女性专用的剃刀产品——吉列维纳斯，从而成功替换受众，拓展了市场。

所以，当你需要用“替换受众”来创新的时候，可以问自己： 我的产品仅限于目前的受众使用吗，是否可以拓展到其他人群呢？如果拓展到其他人群，要让他们接受，我的产品需要作出哪些改变？

（3） 替代地点

不可否认的是，有一些产品，它们天然地和某些地点有着深层次地绑定。而这就像条件反射一般，一旦让消费者到达某个地点，他们就会想起消费特定的产品。

比如，一到电影院就想起要买爆米花，但在日常却很难想起来吃；

一到某个景点就要买点纪念品——即使在哪里都能买到；

一到肯德基就要点一杯加冰可乐——即使自己从来不喝碳酸饮料。

这时候，创新的机会就在于如何设想出一个“不可能”在某个地方使用的产品或服务，替代原有的消费地点，由此来打破常规。

比如把电影从和电影院这种深度绑定中分离出来，为电影这个产品寻找新的消费地点，你也许能想到的新消费地点是家里——而这就是家庭影院的由来。

记得前段时间报道的一个的“爱大厨”手机APP，本质上是把“厨师”这个“产品”从餐厅中抽离出来，重新寻找消费地点，结果发现厨师不仅可以在餐厅做饭，还可以提供上门服务，在顾客的家里做饭。从而成功地替代了地点，建立了全新的商业模式。

因此，如果你要用“替换地点”来创新的话，不妨先问问自己 ：我的产品和哪些地点有着深度的绑定，以至于消费者在其他的地点很难想起来购买？然后解除绑定，重新为产品寻找新的消费地点，从而拓展或开辟新市场。

（4） 替代时间

人们的很多行为是和特定的时间相关联的。比如庆功时喝香槟、情人节时送玫瑰......

那么，我们该如何解决这种临时性产品呢？

关键是让消费者不再把产品当作是偶尔享受的小确幸，而是当作每天都能拥有的犒劳品。

消费升级时代，一个典型的鲜花电商品牌“花点时间”，主打“每周一花的小幸福”，让那些城市新中产们每周送自己一束鲜花，犒劳一直努力拼搏的自己。成功把鲜花消费的时间点从一年中极其有限的节日替换到一年的52周，从而大大提高了销量。

替换时间的创新还适用于很多产品：

比如专门在夜间营业的商店“开客”，只为了满足加班狗下班后的消费需求，把商店常见的营业时间段“白天”替换成“夜间”，从而避开了与大超市的竞争，为自己留出了生存空间。。

因此，如果你想通过“替换时间”来创新，你可以问自己： 消费者是不是总是在固定的时间消费我的产品，我能不能让他们换个时间来消费呢？如果这样的话，我的产品需要作出哪些改变？

（5） 替换情境

这个和替换地点类似。消费者消费某种产品往往也是在相对固定的情境下完成的。

解决的办法也类似，需要将产品和情境之间的深度绑定先解除，然后再为产品找到新的使用情境，最后改进产品适应新情境，完成创新。

结语：

颠覆世界的创新可遇不可求，我们很难总结出规律为我所用。然而创新远不局限于此，对市场微小的改进也能起到四两拨千斤的作用，正如文章介绍的那样。

人们普遍存在的一个思维误区是：认为创新完全依靠灵感，思维模型是不靠谱的，它们只会限制思维。

因此，这也就致使很多人即使为了创新绞尽脑汁也不愿意学习一些有效的创新方法，从而最终只能做出效果非常有限的“无聊式创新”和“无奈式创新”。

实际上，这些方法恰恰不是在限制思维，而是在帮人们最大程度的发散思维，模型会强迫我们思考到每一个方面，让我们更全面的认识问题，解决问题。

就像如果你不知道波特五力模型的话，我让你分析一个公司的竞争来源都有哪些？你一定很难考虑完全。而事实上，波特五力强迫你去考虑“同行业竞争者、潜在进入者、替代品、购买者、供应商”这五个竞争来源，这正是在帮助你发散思维，而不是限制思维。

毕竟建筑大师Frank Lloyd Wright都曾说过：人类至今建造过的最好的建筑，往往是限制最多的时候造出来的。

（PS：本文只介绍了如何置换市场的创新模型，除此之外还有置换产品的创新模型、置换营销组合的模型，这里不再赘述）

作者 小欧言商

关键字：产品经理, 创新

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