去了新公司，接手新项目，如何快速上手？

进入新公司的3个月左右的时间称为黑暗期，在这个时间段内需要去学习一些像行业、产品、工作流程等知识还需要适应新的公司文化，特别是进入到一个全新的行业，对人的挑战是大的。

产品经理在自己的职业生涯中或许会有一些跨界的跳槽，可能因为先前的行业越来越卷了没有好的机会，也可能是因为有一些细分的市场逐渐增长，原有体系下的产品人才满足不了需求就需要其他领域的产品人才，在面对一个全新的领域，产品经理该怎么系统性的学习至关重要，这关系到试用期能让老板看到价值增大转正成功的概率，也关乎于让产品能在正确的轨道上行驶，方法不对，学错了，学的不全面都会影响后续产品功能交付产出的质量。

那么下面就讲讲如何才能有【系统性】的快速学习。

一、了解公司做啥生意的？

一家公司存在的目的是为了赚钱，赚钱的方式是通过公司提供产品或服务满足用户或企业的需求，所谓的了解做啥生意就是了解需求端和供给端以及盈利方式，公司目前的产品（服务）有什么？目标客户群是什么？大致是怎么满足的？盈利模式是什么？

例如拿我之前呆过的一家做营销saas的公司，产品服务是营销自动化软件，目标客户群是toB制造业为主，一方面是通过提供例如直播、线下活动等营销工具以及像邮件、企微、微信营销渠道和自动化营销功能让营销变得更高效简单，另一方面将营销数据沉淀到系统中为企业的营销投入和客户运营做提供数据支撑。盈利方式主要是saas年租方式，可以拆分各个营销或功能模块按需售卖。

上述举的例子可能就是草草的几句话，但真正意义上能正确了解到以我的经验并不是很容易，可能你问一些公司内部的老员工他们也不能帮你总结的很好，需要你去多方收集信息后总结出来，大部分情况下先去看看公司官网就能总结个大概了。

二、行业画布

有个几年的产品工作经验的产品经理去了新公司最体现自身价值的是【帮公司赚钱】，而有能力帮公司赚钱的基础要求就是需要对公司业务所在的行业要有一个较清晰的框架性的认知，怎么才能达到【框架性】，是有方法的。

无论是哪个业务通常都会有上下游，上游可以理解为产品或服务原材料提供方，下游通常指经销商，互联网时代很多都属于营销媒介。举个例子苹果公司靠卖iPhone赚钱，例如像三星提供手机屏幕的供应商，例如像富士康属于苹果代工的供应商，这些都属于上游厂商，那么苹果团、官方公众号、苹果官网这些产品推销媒介都属于下游厂商，主要是为了能让商品触达消费者的。我们可以看下面这张图更直观一些。

产品支持方、产品提供方包括信息渠道通常情况都不止一家，为了看清全貌，尽量把所有的公司都列举出来，形成体格完整的图谱。以下以iPhone为例。

这里给大家用了一个很简单的框架做这个画布，实际情况可能还会复杂一些。

三、行业格局内外部影响因素

我们都知道行业的发展和布局都会受到一些因素的影响，可以将其归纳为外部影响和内部影响，对应的都有一套现成的方法论框架：

外部影响要素（PEST）：

P：政治动因：包括政府颁布的相关政策和法规、监管的执行力度或者处罚，相关牌照的资质或者是一些限制。

例：上海新能源牌照政策收紧会影响到新能源购车的需求。

E：经济动因：涉及宏观经济指标，如GDP增长率、通货膨胀率、利率、汇率、失业率等。

例：银行降息会导致市场流动资金多，有钱的财主会考虑非储蓄类投资行为，例如VC、股票。

S：社会动因：包括人口统计数据、文化趋势、消费者行为、生活方式的变化、教育水平、健康意识等。

例：目前经济环境差，裁员失业，都市白领普遍压力大焦虑机会催生出一些身心灵疗愈机构。

T：技术动因：及技术发展水平、研发活动、技术进步对产品或服务的影响。

例：大语言模型的诞生会带来一些新的产品机会，能更好的解决某类问题。

内部影响要素（波特五力）：

波特五力模型（Porter’s Five Forces）是由迈克尔·波特（Michael E. Porter）在1979年提出的一个分析行业竞争强度和盈利能力的框架。波特五力模型认为，一个行业的竞争强度和盈利能力主要受到五种力量的影响，这五种力量是：

1.同业竞争：做相同产品或服务的竞争对手

例：快手和抖音，我如果是快手的PM那就需要研究例如抖音近期上了哪些功能，抖音哪些地方的体验比快手要好。

2.卖方议价能力：通常指一项产品或服务的供应商

例：拿iPhone手机举例，屏幕的供应商是三星，假定说符合iPhone需求的屏幕制造商仅此一家，那就说明三星的议价能力高，对iPhone不利，如果多家且质量都差不多，那三星的议价能力就相对较低。

3.买方的议价能力：买方通常希望压低产品价格获得更高质量的产品或服务

例：假定我是三星的老板，对苹果公司来说要采购三星的屏幕那苹果就是买房。苹果当然希望能花更少的钱才够质量更好的屏幕。

4.潜在竞争者：在某些红利行业里通常会吸引层出不穷的竞争者，通常对于有能力进入同业竞争的公司组织需要保持关注。

例：在某些细分市场中起初只有几个玩家，市场的蛋糕较小，随着一些外部因素的影响，市场需求激增，这时候有一定资源的玩家就会陆续进场。

5.替代品的威胁：出现一些更好满足需求或满足同样需求情况下更便宜的产品出现。

例：网约车出现前打车需要在路边等着空余的出租车，车辆少，等待时间长，而现如今只需要手机叫车，网约车司机多且等待时间短。

四、行业相关数据

我们一直听一些企业家老板说，这个业务的蛋糕有多大，天花板有多高，值不值的做，其实背后就反应了需要通过一定的行业数据做一些决策，可以说脱离了数据，很多决策等同于拍脑袋。

数据从哪里来呢？需要哪些维度的数据？

数据来源例如：宏观层面国家统计局的数据，一些调研机构出的统计报告，公司层面，一些上市公司的年报，财务报表都可以看。

我最近对比了国家统计局发布的24年1季度各大宗产业的GDP增长情况，对比23年、22年，发现GDP增长幅度较高的依旧是软件IT行业，其增长幅度在小幅度上升，这说明了软件行业并没有想象的那么糟糕嘛，依旧是一个相对来说机会更多一些的领域。

需要哪些维度的数据例如：市场份额占比，对比同业竞争的公司，这里还有一个小知识，如果是两三家寡头占据了百分之七八十的市场份额，那说名这个市场很难再有机会，因为资源都被寡头垄断了。行业体量，能够反映这个蛋糕有多大。行业增速，这个指标可以反映行业属于成长期还是成熟期还是衰退期，通常处于成长期的行业红利大，人才需求大，更能赚到钱。

五、产品熟悉、竞品分析

有了行业的基本认知之后就可以过渡到对产品的研究，我通常会把自己带入用户的角色去体验，当然很多公司有一些操作手册、产品的功能介绍，这些也都可以结合着看，在体验的过程中会发现一些不理解不明白的点，可以记录下来，找一些公司内部年限长的员工去问，toB建议去问客户成功，toC可以问运营。

在熟悉产品体验的过程中有两个方法供大家参考：

1）带着价值点去体验：不要仅停留在功能流程，试着想一下这个功能点围绕产品提供的核心价值起到什么作用或在客户的真实场景中是什么作用带来什么价值；

2）输出：输出是提升学习效率的一种方式，你可以拆分功能点去体验，把每个功能点大致的操作流程和价值通过文字的方式写出来，写的过程是一个逻辑再梳理的过程，也会避免在体验过程中过于枯燥导致很难长时间专注。

产品熟悉的过程中或者整体熟悉完之后就可以围绕竞品去看，看竞品是怎么满足需求的，哪些功能竞品有，自己产品没有，哪些功能自家产品做的没竞品好的。在这个过程中都可以列出来，很多需求的产生就是在这个过程中。

如果时间允许，我觉得定期输出竞品分析文档，比如一个月一篇是帮助很大的，一来输出的过程就是学习的过程，而来竞品分析的内容不管是将来自己回顾还是给公司的同事看都有价值。

产品熟悉和竞品分析做完后基本上对用户的使用场景也有了比较完整的认知，我认为到这个程度就可以接做需求规划了。

对行业的认知和产品客户的认知都需要长时间的积累，以上是提供了一种在我看来更高效的方法，希望对大家有所帮助，

最后，大语言模型的诞生有可能在未来会加速各行业的变化，所以无论在任何环境下都需要产品经理有比较强的学习能力顺应时代。

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