全渠道是“被逼无奈”？还是要“抓住机遇”？

到今天，还有不少企业、不少行业朋友，对为什么要搞全渠道？要不要搞全渠道？怎么才能搞好全渠道？还在怀疑、犹豫、徘徊、迷茫、、、、、、

甚至也不排除还有人在极力抵触、反对全渠道，还在秉持“互联网搞乱了实体经济”的观点，甚至会有人在“幻想”某一天，线上渠道消失，市场恢复以前的单一线下渠道格局。

可能吗？？？

人类社会在不断发展进步，从农业社会、到工业社会、再到目前的互联网社会，这是人类社会发展的重大进步。人类社会的发展不可能出现倒退。所以，未来的社会运行方式只会是更加的互联网化，或者是出现更高级的互联网方式，不可能发生倒退。

互联网对于人类社会的贡献，可以从两个方面去认识：

一是作为新的技术手段，互联网带来了更高效率的人类生活方式改变和社会运行方式的改变；

二是技术推动商业模式的不断创新迭代，互联网在不断快速推动基于互联技术支撑的新的商业模式的创新发展。

全渠道就是在这两个重大贡献基础上产生的新商业世界。

• 全渠道满足了人们在互联网社会产生的各种更高效率的新需求；
• 全渠道就是基于互联网产生的一种新商业模式。

关于全渠道的现状、发展速度、未来的市场格局，以下一组数据，可以帮助我们来更好的认清与定位。

2024年1-4月份，我国社会消费品零售总额156026亿元，同比增长4.1%。全国网上零售额44110亿元，同比增长11.5%。其中，实物商品网上零售额37356亿元，增长11.1%，占社会消费品零售总额的比重为23.9%。

尼尔森的调研数据：在我国快速消费品市场，线上与线下的市场占比已经达到了42:58的结构。

尼尔森的调研数据：2024年1–5月，我国快消市场全渠道增长4.3%，其中线上渠道增长18%，线下渠道下跌2.3%。

数据显示，2015-2019年，即时零售市场从0发展到750亿，用了5年；2020-2022年，即时零售市场从750亿发展到5000亿，只用了3年。

从宏观数据看，我国的消费品市场已经有近四分之一转移到了线上；尼尔森调研的快消品行业数据表明，我国的市场基本形成线下线上各占半壁江山的局面；尼尔森今年的调研数据更是显示，线下市场在不断下滑萎缩，线上市场继续保持较快增长。

这些数据充分说明：现在的中国消费品市场已经是一个全渠道市场；未来的中国消费品市场一定更是一个全渠道市场；未来的中国消费品市场营销模式，一定是一个全渠道融合的营销模式；未来的市场主要增长空间将来自于线上。

我们现在很多的企业老板、行业人士是“两面人”：

一方面在充分享受着互联网带来的高效率生活方式，却不去好好的系统深入研究企业的全面互联网转型；

一方面老板想自己去当网红，去直播带货，却不能静下心来好好研究一下企业的全渠道转型；

一方面是业绩压力大，一方面却不能去好好研究一下全渠道、新渠道；

把互联网转型、全渠道转型简单化。以为每天要求团队网上打卡、定位管理就是互联网转型；把京东开店、抖音开店、美团开店、做直播带货、搞618大促就是全渠道转型；把搞一个开瓶扫码抽奖当成了营销互联网化的全部。

模仿、照搬、跟随他人的“指挥”，很少能静下心来去深度理清互联网及全渠道的本质是要去搞好那些转型；很少能静下心来去结合企业实际，创新探索适应未来互联网、全渠道发展的全面转型与模式重构。

两个公司的全面转型探索实践案例值得企业学习研究：

一、美的企业的全面互联网转型

美的公司在2014年以前，和我们目前大多企业一样，也进入了企业发展的瓶颈期。企业增长乏力，运行成本居高不下，传统组织模式、企业运行体制下各事业部各自为战的模式处处暴漏出各种各样的问题。

面对问题，企业不是等待与照搬，也不是简单的转型思维，而是基于企业对未来互联网发展趋势及未来全渠道发展格局的深度研究，推动了企业的全面数字化转型。

整个转型，不是基于现行的体制、模式去导入数字化技术的转型思维，而是基于对未来的发展变化有充分认识与清醒判断基础上，对企业整体的生产模式、营销模式、组织模式、市场发展模式进行了彻底的互联网化的模式重构。

生产模式：重构了T+3的定制化柔性生产模式；

营销模式：重构了用户直达+一盘货新的新营销体系；

组织模式：打破了传统的组织模式，重构了基于数字化的新组织模式，建立起了“一个美的、一个标准、一套体系”新的组织管理模式；

市场发展模式：建立了1+3+N新的市场发展模式。

新的基于互联网、数字化的全面企业模式改造，推动企业完成了“脱胎换骨”的变革。企业营收、利润快速增长，企业整体的营销效率、组织运行效率大幅提升。

从2015–2019年，企业营业收入由1393.5亿元增长到2793.8亿元，企业利润由136.2亿元增长到252.8亿元。

美的集团从2014年开始推动用户直达+一盘货的营销模式变革，经过5年的时间，取得了重要成果。

到2019年，集团仓库数量由2244个减少到140个，减少了94%；仓库面积由552万㎡减少到166万㎡，减少了70%；

整体订单周期由45天下降到12天，下降了56%；

库存周转天数由51天下降到35天，下降了31%；存货资金占比由17.6%下降到11.2%，下降了6.4个百分点。

从美的转型的成功实践看：企业互联网、全渠道的转型，是企业的一次全面转型，是企业整体生产模式、营销模式、组织模式的一次全面变革重构。是一次“伤筋动骨”的全面变革。

二、沃尔玛中国的全渠道转型探索

沃尔玛作为全球最大的零售企业，这几年，基于互联网、全渠道的转型实践也一直在不断探索中。特别是沃尔玛中国，其全渠道转型实践，其已经跑通的前置仓模式非常值得行业企业借鉴学习。

沃尔玛中国在其一号店传统平台电商模式探索停止后，一直没有停止对全渠道转型的的探索。

结合当前的中国全渠道零售市场环境，选择了以山姆会员店为新的依托，重点做了两个方面的探索：

一是与京东联合的电商模式；

二是前置仓模式。

目前看，这两个模式都取得了不错的创新效果。特别是前置仓模式，跑出了具有中国特色的全渠道零售模式。

这几年，很多企业也在探索全渠道的转型。但是，大多企业没有取得成功，有的做的比较艰难。

从沃尔玛山姆的全渠道转型探索实践看，三个方面值得借鉴：

一是找准模式切入点。山姆选择了当前市场机会相对比较大的前置仓模式，以前置仓作为全渠道转型的切入点；

二是自建交易系统。对比其他企业选择借助第三方的方式，山姆的前置仓模式采取了自建交易体系的方式。这种模式，也是需要其他企业要好好思考的。全渠道转型，一定需要建立企业自己的全渠道体系，借助其他交易平台不能属于完整的全渠道转型模式。因为这样的体系是企业不可控的。对于第三方平台而言，企业就是一个商户。

三是建立差异化的商品体系。这几年，一些企业的全渠道转型，盲目跟随传统电商的价格战、价格补贴模式，不在商品的差异化上去下功夫，只会采取价格战模式，导致企业的全渠道转型做的比较艰难。

也有的品牌企业只是简单的把现有的产品体系搬倒线上，缺乏针对全渠道体系的渠道特征做出必要的产品体系调整创新。

山姆的前置仓模式是依托山姆已经形成的强大品牌优势、强大会员优势，特别是山姆的强大供应链优势、商品差异化优势，满足了会员顾客的到家需求，形成了到店+到家的综合零售模式融合。

目前，沃尔玛中国营收线上占比已经超过一半；其前置仓现在主要布局上海市场，数量达到80家左右；全渠道推动了沃尔玛中国实现了成功转型。

从这两个企业的转型实践看，企业必须要尽快抓住全渠道转型的机遇。全渠道转型不能是“被逼无奈”的选择，而应该是企业要好好抓住的机遇。

全渠道转型，不能是简单思维、短期思维、照搬思维；全渠道转型，必须要结合企业实际，对企业整体模式做出全面变革重构。

这两家企业的业绩表现充分说明：没有十年前的全面转型，就可能没有今天的美的；没有全渠道转型，沃尔玛中国可能就会和家乐福、麦德龙、大润发一样，或者选择退出中国市场，或者陷于严重亏损境地。

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