toP型SaaS产品的市场突破与策略演进

1、路径差异：产品定位与市场细分

根据《SaaS创业路线图》的指导，SaaS产品主要分为四类：通用工具型、通用商业型、行业工具型和行业商业型，这些分类基本涵盖了市场上的大多数产品。然而，在实际业务操作中，我们发现还需要考虑产品的主要用户群体，即是否主要面向管理者（toM）或专业人士（toP）。

例如，CRM、HRM、OA等产品主要服务于管理者，通过标准化业务流程和员工行为，实现管理效率的提升或收入的增加。

而Excel、PPT、表单、PS等工具则主要面向执行具体任务的专业人士，帮助他们完成日常工作。

在toP产品需求上，也可以分为两大类，一类是基础办公类软件，如WORD、EXCEL、IM、邮箱等，属于必备的生产资料，管理者必须给干活的人配齐，不然没法干活，这类产品虽然toP，但管理者不得不采购。

另一类是非基础办公类软件，如协作工具、作图工具（某些行业也属于基础办公）、表单工具等，这些工具可以让活干得更好，管理者不一定要采购。

因此，由于主要需求人员不同，以及管理者掌握企业采购决策权，SaaS厂商在获客方法上也就存在天然的不同，toM类产品既可以采用SLG和PLG，toP类产品就比较难通过SLG来实现获客，下面具体展开讲解。

2、 扩张策略：大多数人的选择

toP类产品，由于面向的是具体干活的人，群体广泛且分散，通过SLG获客难度大、效率低，且toP类产品客单价一般也比较低，没法支持SLG的获客方式。

所以toP类产品一般采用MLG和PLG的方式来获客，通过MLG（SEO、SEM、内容营销等方式）获得早期的种子客户，再通过PLG（使用曝光、口碑、内置裂变等方式）实现扩张裂变。

这种扩张路径如果顺利的话，早期会发展特别快，通过产品踩准需求+一定的运营推广，能够获得“小而美”的收入。

在中后期想要实现收入进一步增长，或者企业较为迫切地想要加速收入增长时，通常需要主动获取更多高价值客户，提升客单价，需要在单个企业内扩大使用人数或者增加使用深度。

而这一目标的实现，在营销方式上，就需要从toP转向toM，因为M（管理者）掌握这类需求的采购权。

通过SLG实现这一目标的选择就“跃然纸上”了，这也是大多数toP类公司通常会做出的选择。

招聘销售VP、组建直销团队、加大市场营销费用及市场人员配置、完善toM相关的产品解决方案等一套动作落地。

有技术含量一点的公司，会先从某一个行业开始切，原因有两点，一是对于通用行业的toP类产品来说，管理类相关的功能通常是比较少的，从完善产品功能及解决方案的落地难度来看，先聚焦某一个行业比同时做多行业要容易一些；

二是对于市场及销售团队来说，聚焦某一个行业，客户画像更为明确，对于销售人员招聘、市场活动开展以及复制销售成交方法来说都更容易落地，也能够更快拿到结果反馈。

SLG策略如果顺利，确实会带来一定的收入增量，收获更多的行业头部客户，但随之而来的问题是，人效下降、获客成本增加、管理成本增加。

在习惯了高人效、高毛利的PLG增长方式的情况下，这类问题就显得更为突出。

3、 艰难抉择：toP的十字路口

SLG策略如果顺利，确实会带来一定的收入增量，收获更多的行业头部客户，但随之而来的问题是，人效下降、获客成本增加、管理成本增加。

在习惯了高人效、高毛利的PLG增长方式的情况下，这类问题就显得更为突出。

一边是高人效、高毛利但收入盘子相对较低，一边是低人效、低毛利但收入盘子有所增加，到底是进一步，还是退一步。

该怎么选，没法做具体判断，要看企业真正的掌舵者的利益诉求。

4、 荆棘之路：融入SLG至CSM

但我想可能还有一条更为稳健的长期增长之路，即将SLG融入到CSM当中，说人话就是通过CSM团队大力发展upsales及转介绍。

这条路的优势在于：获客成本低、获客效率可能做到较高。

老客户已经建立联系，且有信任基础，市场投入费用、销售费用及成本都较低，如果能找到可以复制的销售路径，获客效率也有可能做到较高。

难点在于：客户需求挖掘、内部组织建设。

想要从已有的toP转向toM以提高客单价，即使是老客户也存在很大的难度，首先是M（管理者）建联的问题，其次是需求挖掘及方案匹配的问题，这都非常考验团队的营销能力。

还有围绕这一目标的组织建设也是一个大难题，如何通过巧妙地分工协作以及目标设计，能够让CSM团队（非单一角色）既能够保住续费的基本盘，又能够在upsales及转介绍上完成增长目标。

最难的，我觉得还是思路的转变，将原本用于市场、销售团队的费用及资源，投入到CSM团队身上，这本身就具有挑战性。

这一条看起来更为稳健的增长之路，国内SaaS还未看到成功案例（如有请告知）。

是荆棘之路，也可能是toP型SaaS产品兼顾收入和利润的希望之路。

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