你看,又是产品的锅

聊的是产品,不是产品ER。

01

在研发部门里,经常能听到这样一句话:牛的产品经理太少了;

这句话对,但是对的不全面,不是牛的产品经理太少了,而是所有岗位牛的人都不多,因为大部分的我们,毕竟身处普通人之中,倒腾着相对普通的工作;

为什么这句话被提及的最多?

因为产品几乎聚焦了公司的全部业务场景,这句话背后的意思是,产品经理几乎要和公司所有部门的人打交道,毫无疑问:

人,才是最复杂的。

当公司的领导层,各个部门的话事人,都说有多个紧急的需求,此时研发部门又说有多个技术迭代要排期,在有限的时间内,需求数量和复杂程度呈指数增加。

抛开这些泼天的需求本身先不谈。

通常职级高则提出需求的优先级就高,在真正落地需求本身时,可能发现绕过了真正紧急且重要的需求,实现了一众花式转圈的水印功能。

等到复盘总结的时候,摆着苦瓜脸,看着惨淡的数据,不由自主的怼上一句:牛的产品经理太少;谁还会真正考虑,产品是所有人以身入局设计的,甚至是添乱添堵。

产品岗位的难度大,是一件众所不周知的事情。

有时候甚至连产品经理都不一定拎得清问题在哪里,然而冤的是,问题爆发的表层原因都是围绕产品这个具象的维度。

02

产品做的成功,是多个领域多个维度综合性的结果,做的失败,可能极个别维度就够了。

这就要求产品经理的能力要覆盖多个维度。

在老板眼里,产品经理要懂行,在销售眼里,产品经理要懂市场,在运营眼里,产品经理要懂营销,在研发眼里,产品经理至少要理解技术;在产品经理的眼里,虽然这些东西都需要去了解,但是这些提需求的人,未必有意识去了解产品。

这就是常说的:没有同频共振。

最骚的是,其他角色都指望产品经理去同频自己,很少去反思如何共振产品,使多方保持在同一个频道上,产品本质是要聚焦业务,只有都真正站位于业务本身,才有可能真正达成组织间的共识。

达成共识的最佳驱动角色就是:产品经理。

用户,业务,运营,研发,数据,销售,项目,通常都是由产品经理牵头团队间的沟通和协作;其中任何一项能做到出色已实属不易,而产品要从业务角度出发,快速的在不同维度对接和统筹,门槛相当的高。

没有用户哪来的业务?没有业务哪来的产品?没有运营哪来的用户?没有研发哪来的产品?没有数据哪来的方向?没有销售哪来的营收?没有项目管理哪来的效率?

没有佯攻,全是主攻。

互联网行业的黑话来表达:产品经理需要高认知,这种能力是极难构建的,门槛可能高到没有。

03

产品影响的最大因素,很多时候都是来自领导层,或者说是老板,通常来说越是懂产品的老板,产生的影响越大,围绕产品可以讲的故事太多了,注意力自然就会放在上面。

老板经常会说的话:

用户群体的核心需求,业务的核心商业模式,公司所能链接到的核心资源,以及实现整个业务流所需的成本和营收方式,构成商业的顶层逻辑。

至于所谓的使命,愿景,价值观,都是佯攻。

当这些顶层的商业设计集成到产品时,很容易导致产品被牵着方向迭代,从而降低其它维度的权重。

有很多失败的产品案例,最初的设计都是不顾一切先跑通核心业务流,然后想着经市场验证后再逐步迭代,这通常是来自领导层的意志,但是当下的互联网市场:

不会为一个紧赶慢赶才”初具人形”的产品买单。

于产品而言,实现业务流程的尺度如何把握,在此基础上如何做取舍来提高产品的成功概率,很考验对产品和业务周期的合理把控。

从业务考虑,产品初版做到什么形态符合用户预期;从产品考虑,业务孵化期做到什么程度满足用户需求;统筹管理好两者的进度,才有可能放大业务的可能性,提高产品的存活概率;

参考两个典型的产品:出行和办公;

某打车软件刚上线的时候,操作简单并且优惠力度极大,精准踩中用户的出行需求,快速完成市场的占领;某办公软件刚上线的时候,基于相对完整的生态体系和云端服务能力,极大提高了办公的协作效率。

有的产品走极简主义,但是精准解决用户出行难题,有的产品需要考虑整个业务场景,提供整套的解决方案。

当然,也有来回摇摆的产品,未上线就穿越到周期结尾:消亡。

04

在不同的业务周期中,会产生不同的需求,在迭代过程中,如果需求不能高质量的实现,产品经理也会时不时的吐槽几句:

影响”用户”体验。

这句话在讨论过程中,出口的频率略微偏高,但是更多时候大部分人都会陷在一个误区中,所谓的”用户”体验只是”产品”体验的一个维度,

产品体验包括用户,领导层,投资方,商务运营研发等等。

说一个很简单的产品设计逻辑,视频网站提供的高清追剧资源,这些是用户的核心需求,但是VIP是用户需求吗?SVIP是用户需求吗?全集且免费的视频直接抬出来才是用户的极致体验,这些产品所属的公司层面不知道吗?

都知道,但是做不到。

所以,在考虑需求的时候,不要轻易拿”用户”体验作为支撑的理由,把”产品”体验抬出来,既华丽又朴实。

如何迭代”产品”体验,才有可能穿越业务周期?在【孵化、验证、成长、成熟、衰退、转型】的不同阶段,周期变化的过程中,对于不同维度的依赖肯定是不一样的,前期看产品和业务,中期看运营和技术,后期看沉淀和方向,在这个过程中,基础原则就是:

客观,尊重常识。

从主观上的感觉来说,这个原则并不复杂,甚至比较简单,但是简单到一定地步就是极尽的复杂,大部分互联网的产品或者项目,都在各种想当然的主观意识中被优化掉。

这里也可以参考一个产品案例,国民级社交软件在发展阶段,是如何做到老老少少都会使用的,每次产品更新迭代都会被架在各种热搜上。

业务,产品,技术,运营,商务,都是主攻,只是在不同的阶段,适当演了下佯攻。

05

在很多产品周期中,都出现过这样一个魔幻的现象。

【哎…】团队的产品不行,技术不行,运营不行,在项目研发阶段,能应付的就先应付着,把很多复杂耗时的核心流程优化掉,就图一个:快。

团队搭建好的当天,产品就应该上线。

【哎?】随着产品研发进入深水区,或者上线验证用户群和市场时,发现很多核心需求的缺失,导致无法拿到关键的数据和结论,再想回过头找补,发现类似的竞品已经铺满了。

产品晚几天没上线,感觉天都能塌了,产品上线几天,发现天真的塌了。

【哎!】对于当下的互联网行业现状,一旦感觉产品成功的机会渺茫时,大多数企业都会选择直接裁掉项目组,从而避免投入到最后”打水漂”的风险,对于惨淡的当下和可能更惨淡的以后,只能选择及时止损。

而对于被裁掉的项目组,以及可能解散的企业来说:

在下个公司和产品周期中,还是要说一句:你看,又是产品的锅,重复了一遍又一遍。

作者:半问
Out of memory

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