产品经理兼任项目管理？做好产品的项目管理的7个要素和8大场景。

大橙子 2024-09-02 16:53:25

数字化已经是每个企业建设中不可或缺的部分，许多企业数字化建设的成果不佳，往往不是因为企业数字化的投资不足，人才不够，业务不配合，核心是因为数字化项目在交付过程中缺乏良好的项目管理，没有好的过程就不会有好的结果。

作为数字化转型方面的有十多年经验的项目管理专家，负责过世界500强企业，数亿级别项目群管理。我将结合这些年工作的心得，为刚入门数字化项目管理的职场人士提供关键要点和经验总结，帮助大家快速抓住项目管理的核心，提升自身技能。

一、项目管理的误区与核心目标

在数字化产品项目管理中，首先要明确一些常见的误区。很多人认为项目管理就是以“开会”这种形式去实现数字化系统的交付，或者仅仅是“交付物”的管理，这是不准确的。

【备注：交付物指的是在项目过程中产生的可交付的成果，如文档、软件产品等。但项目管理不仅仅局限于对这些交付物的管理，而是要全面考虑项目的各个方面。】

项目管理的核心是达成这个项目的“结果”，这个“结果”也是项目负责人的第一 KPI。“结果”应遵循 SMART 原则，即在固定的时间和固定的节点，上线固定质量的可交付的数字产品。这里的 SMART 原则具体是指目标必须是具体的（Specific）、可衡量的（Measurable）、可实现的（Attainable）、相关的（Relevant）和有时限的（Time-bound）。

同时，项目管理的价值是可量化的。在 B 端，能帮助业务部门提升业务效率和降低运营成本；在 C 端，则可以帮助业务部门提升运营指标数据。

二、项目交付方式

在数字化项目管理中，主要有两类项目交付方式：瀑布式和敏捷式。

瀑布式交付是一种传统的项目管理方法，具有以下特点：

严格的阶段性：按照顺序依次进行需求分析、设计、开发、测试和交付等阶段，每个阶段都有明确的输入和输出，且只有前一阶段完成后，才能进入下一阶段。
计划性强：在项目开始时，就需要对整个项目进行详细的规划，确定各个阶段的时间节点和任务分配。
文档驱动：注重文档的编写和审批，如需求文档、设计文档等，以确保项目的各个环节都有明确的依据。
适合需求明确、变更较少的项目：由于其严格的阶段性和计划性，一旦项目开始，变更成本较高，所以更适合需求相对稳定的项目。

敏捷式交付则更加灵活，强调迭代和快速响应变化，其特点如下：

迭代开发：将项目分成多个小的迭代周期，每个迭代周期都包含需求分析、设计、开发、测试和交付等环节，不断地进行迭代和完善。
客户参与度高：鼓励客户在项目过程中积极参与，及时反馈需求变化，以便项目团队能够快速响应。
强调团队协作：团队成员之间紧密合作，共同解决问题，提高项目的效率和质量。
适应变化能力强：能够快速响应需求变化，降低变更成本，适合需求不明确或变化频繁的项目。

当前，很多项目采用瀑布式与敏捷式相结合的交付方式，这是因为在实际项目中，往往既需要一定的计划性和稳定性，又需要具备快速响应变化的能力。这种结合的交付方式可以根据项目的具体情况，在不同的阶段灵活运用瀑布式和敏捷式的方法，以达到最佳的项目管理效果。

三、实现结果的关键要素

1. 风险

大部分人缺乏风险管理的能力和意识。在项目管理中，风险管理至关重要。首先要进行风险识别，这可以通过经验风险识别和结果反向推导两种手段。
经验风险识别可以通过咨询其他公司的经验、做竞品分析或调研来实现。例如，在做类似项目时，可以了解其他公司在实施过程中遇到的问题，从而规避风险。
结果反向推导则是从项目的结果出发，分析在实现这个结果的过程中可能存在的风险。比如确定了项目的上线时间，就需要考虑在这个过程中可能影响上线的因素，如商务流程的不确定性等。
识别风险后，要建立风险清单，明确可能影响项目结果的风险项目。同时，针对风险清单，要通过资源解决风险，确定关键干系人是谁，以及需要他们提供什么样的支持。

2. 需求

需求是产品和项目的关键控制点。目前，需求主要通过 BRD（商业需求文档）和 PRD（产品需求文档）来实现。在这个过程中，要有签署和评审的概念，这不是繁文缛节，而是为了让业务理解问题的严肃性。
同时，要进行专业引导，基于对业务的理解引导业务方向。考虑成本和交互日期等问题，比如在项目中，根据业务情况引导上线内容和节奏。如果某些业务不急着上线，可以在一期的时候进行合理安排，避免影响整个项目的交付能力。

3. 成本

成本意识不仅自己要有，更要让业务具备。在项目管理中，要考虑项目的成本和预算，明确业务的 ROI（投资回报率）。判断项目是否有价值，不能只看业务需求，还要考虑项目能够带来的效率提升、收入增加等因素。
通过预算和立项进行成本计划，遵循公司规章制度。在做任何工作和项目时，都要先有预算的投入和支持，避免既干活又无奖励的情况，同时也要避免供应商给我们带来压力。

4. 问题

问题管理包括原因分析、问题等级划分和解决对策。在项目执行过程中，会遇到各种问题，首先要做好原因分析，深入了解问题的本质，避免只解决表面问题。
问题分级管理考验项目经理的经验，要明确哪些问题需要放在 P0、P1 等不同等级，以及哪些问题需要上报、沟通或按不同方式解决。做好问题管理可以避免项目延期，提高项目的成功率。

5. 计划

做任何工作都要有计划，明确时间点、里程碑和输入输出。计划不是简单地拉一条线，而是要清楚在什么时间点需要什么输入，以及在什么时间点输出什么成果，同时确定里程碑节点。如果这些关键要素不明确，计划就没有意义。
计划可能会有偏差，应保持相对不变的节奏，及时纠偏和优化调整。当计划出现偏差时，要及时解决，避免风险扩大。如果计划需要调整，要及时向上汇报，保证信息的预期一致。

6. 沟通

沟通在项目管理中非常重要，但有效沟通因人而异、因场景而异。要找到关键干系人，明确其目标，围绕目标进行沟通，建立长期沟通渠道。
沟通的目的是解决问题，如信息差、风险或需求变更等。组织会议要有明确目的，不能只是简单地通报名，而要真正解决实际问题。

7. 质量

质量主要由质量经理和测试团队把控。要明确质量目标，如定义 bug 数等。
通过与供应商签订质保协议和内部测试（如自动化测试）来保障质量。在 B 端项目中，要在合同中约定好质保条款，平衡与供应商的利益。在内部项目中，要加强自动化测试等工作，解决全链路、偏业务性的质量问题。

四、项目过程中的场景及解决方法

1. 业务和 IT 的关系

当业务需求不明确时，要先分析本质原因。比如业务团队没经验时，可以找有经验的供应商来引导他们。
业务紧急时，不要先答应，要先帮其分析问题和困难，给出解决方案和时间节点。例如，对于中层以上领导提出的紧急问题，可能需要通过分步骤的方式来解决，先给出一个小目标，让对方理解我们的工作进度。
业务有矛盾时，通过专业知识说服业务，或找到关键干系人推动方案。如果多个业务之间边界不统一，需要找到能做业务决策的关键干系人，避免替代业务做决策而导致背锅。

2. 向上升级

为解决领导 KPI 和业务需求问题可向上升级。要打破自己的心理防备，不要担心领导有意见，只要是在为领导解决问题，领导就会乐意听取报告。
能力范围内解决不了的问题要升级，如资源不足、不合理需求等。升级要简单直接高效，准备好问题原委和解决方案，及时沟通，不要盲目等待领导决策。

3. 机制建立

日会、周会要有主题，解决问题而非简单信息沟通。明确项目优先级，定义好项目责任和价值，让业务领导参与，挑选有责任心的业务人员，沟通好会议目的。如果没有业务人员需要解决的问题，就不要浪费时间开会。

4. 供应商管理

把供应商放在平等合作位置，围绕其利益驱动工作。必要时画大饼、提要求甚至警告，如在供应商问题严重时，可提出解约合同等手段。

5. 团队管理

做好七个关键要素，让业务尊重的前提是完成业务目标和具备专业能力。对供应商要能管得住业务并协助推动项目，不能只是吐槽和责骂，要用专业知识和核心利益点去说服别人。

6. 紧急需求

靠团队战斗力应对紧急需求，可满足需求获取更多资源，或分步骤讲道理，如做临时方案应对。同时要及时升级问题，但不能只依赖领导，自己要先思考解决方案。

7. 如何避雷

具备系统性思维、业务成熟度，建立良好沟通渠道，规范管理，避免涉及钱权物的合规雷区。系统性思维可以帮助我们全面考虑问题，避免只看到眼前而忽略未来。业务成熟度要求我们具备专业知识，避免光会吹牛而没有实际能力。建立良好沟通渠道要经营好关键干系人，但不是讨好，而是通过共同工作建立深厚的工作友谊。规范管理要重视预算管理等方面，避免做事东一榔头西一棒槌。

8. 如何学习

学习 PMP 和《人性的弱点》。PMP 是一套方法论和工具，涵盖了项目管理的各个方面，从风险、需求、成本到计划、沟通、质量等都有标准的参考文件、体系和流程。但要灵活运用，不能教条式地应用，避免搞一堆冗长的项目管理体系和开不完的会。《人性的弱点》有助于解决沟通等工作中的人性问题，因为项目管理本质上也是与人打交道，需要通晓人性才能推动工作。