开发岗的窘境,怎么培养研发团队的组长?

当过管理的同学,或者是在组里工作的同学,是不是经常会有这么几个问题?

组里同学的视角:

我的组长好水,技术了解的也不够深入,凭什么他来带团队?

难道我未来的发展,也是变成这样?技术不怎么做了,一直在对齐需求,和我们传递,把控我们的进度

主管的视角:

怎么需求对接耗费这么长时间,每次都对的不清不楚,被产品经理牵着走。。。

团队管理怎么做得这么差,下面的同学感觉像在流水线工作一样,没什么创新、质量这些想法。。。

团队绩效沟通,明明是要激励和提高目标,结果把组里的人搞emo了。。。

明明是做的比较差的,反而沟通完,人家还觉得自己做挺好的,没能反馈出问题来。。。

如果是这两种角色的同学,是不是会有这种感触?觉得这样一个角色不上不下的。

那其实我们去看看组长自己的视角:

md,怎么这么多事情要我做,真的好忙。。。

好多事情我都不擅长,推着我搞,我只能凑合应付应付了。。。

每天好忙,但是我自己好像也没得到什么提升,我也没像过去做开发那么明确目标了。。。

干的活多了,绩效反而还差了,待遇还没以前好T_T

怎么让「组长」可以突破这个窘境,能够做好承上启下的同时,自己还能有所成长与发展。

针对这个问题,我想和你聊聊我的几点看法:

为了更好分析和给出解决的方案,我们不妨先回头看看这几个问题。

一、过去我们选拔的逻辑是什么?

这个问题抛给你,你如果是主管,你会怎么考虑?

当然是技术最好的,或者是绩效最高的!”,很多人会不假思索地说道。

这样的选拔逻辑会有什么问题吗?

乍得一看,好像没什么问题,优中优选,去做团队的leader。

但忽略了组长也是管理岗位,管理岗位就意味着会有很多除了技术能力外的要求,像:

  • 和产品经理对齐需求的能力,能理解业务并转化成技术,还能谈判(哪些做不了,哪些要下车);
  • 和下面团队沟通的能力,能辅导下属成长、制定目标、激活团队、获得团队认可;
  • 和上级沟通的能力,明确目标、对齐目标、获取资源等等;
  • 责任田的能力,团队的业务自己能了解,能对外去表达和解释,能演进自己的业务;
  • 技术能力,能和开发有共同的语言,可以识别到业务技术上的风险,把控好项目;

看到没

过去做开发,只要负责按期开发好模块就行,现在做组长,事情一下多了这么多。

二、开发团队的人都是什么类型的?

过去我带过不少类型的团队,有偏强安全攻防的,有偏架构构建的,有偏业务开发的。

我就发现业务开发的团队,太安静了

绝大多数能沉得下心来做技术的,都是什么性格?我分析了下:

  1. 冷静、逻辑清晰,这是做开发、做设计的前提。
  2. 内向、内敛,沟通技术很ok,沟通需求很一般,整体表达欲会弱一些,也不太善于表达。

以前东北的朋友给我讲过个笑话:“他们太安静了,感觉用脚踢都蹦不出个屁来。”

开发团队的人普遍都是有能力,但比较内向、内敛、沉默的。

所以,在这样的团队里去挑选组长,就很容易面临上面所提到的窘境。

毕竟,这是他们先天的弱项。(当然,也有那种又能写代码又很能和别人沟通的,只是这是小部分)

三、怎么挑选研发团队的组长?

回到一开始的话题,应该怎么挑选

当然是技术最好的,或者是绩效最高的!”,这个是一部份的参考依据。

我认为有这么以下几个标准:

  1. 绩效相对不错的,处于上游绩效;
  2. 技术相对不错的,不然没法hold住团队的组员,得能同频和团队交流,能让大部分组员服气;
  3. 能对外表达的,起码不是太内向,太抗拒沟通的;
  4. 不向往太深技术发展的,做组长后,虽然还是和技术打交道,但是钻研的时间是少了,基本上是放弃了技术专家的路线,看问题应该是更多维了,而不是专精某个点上了;
  5. 有想法的,对业务的改进、业务的发展,有自己的一些理解和愿意去做出一些变化。

基本上就是这么几点,能满足的,就具备了做组长的潜力和条件。

四、怎么培养?

选拔完,或者是已经提拔一个组长后,要怎么培养

虽然我们发现有不错的苗子,但是还是存在不少的薄弱项和短板,要怎么解决

第一步,先做分析

我很喜欢dota这个游戏,以这个游戏举个例子:

在dota里过去有分力量英雄、智力英雄、敏捷英雄,每个英雄在没装备的情况下,特征是明确的。

有些是作为肉盾抗压力的,有些是脆皮打输出的,有些是干扰拖时间的。。。

所以,不妨要先针对性做个诊断,分析下具体的长处和短板在哪里。

这里比较推荐的是用pdp性格分析,诊断会分成下面几类人:

PDP性格分析的五个类型及其特点

支配型(老虎型):结果导向,勇敢、行动迅速,喜欢把握大方向,具有强烈的权威感和竞争力。他们善于控制局势,果断作出决定,但可能在压力下忽视细节,容易成为工作狂。

外向型(孔雀型):性格活泼,善于建立关系,高效工作,但可能过于乐观,忽视细节。他们需要专业技术人员辅助执行。

耐心型(考拉型):温和善良,感情敏感,能够在集体环境中左右逢源。他们持之以恒,但可能难以坚持自己的观点,不愿处理争执。

精确型(猫头鹰型):注重细节和规则,善于分析,但可能过于保守和谨慎。他们需要专业技术人员辅助执行。

整合型(变色龙型):适应性强,善于协调不同意见,但可能缺乏主见和决策能力。

一般来讲,做技术的,大多数都是猫头鹰,做市场的,一般是老虎或者孔雀。

分析的材料我在最后面会给到感兴趣的小伙伴。

性格是天生的不能改变的,那是不是当你是一个猫头鹰,注定就没办法管理团队了呢

答案是:性格确实不能改变,但外在的表现是可以调整的。

仍以dota举例,有一个敏捷英雄叫「蛇发女妖」,前期非常脆皮,但是后期靠技能和装备,在抗压和输出都取得了比较不错的成绩。

所以,虽然改变不了内核,但技能和装备是去帮助它弥补短板的重要手段。

同理,内向的人也是可以通过技能和实践,让自己能善于表达、敢于表达。

第二步,传帮带+教练式辅导

什么意思

这个人开始做组长,他没给下属做过绩效沟通,那怎么办

分三步走:

第一步,你带着他,你来给他的下属做绩效沟通,他在旁边看着怎么做的;

第二步,你带着他,他去给他的下属做绩效沟通,你在旁边看着;

第三步,针对第二步,他表现的优点和缺点,给意见和指导。

走一套流程下来,慢慢他自己就会了。

这也是之前文章里,我提过的方法论「怎么快速学习」,再拿出来提一嘴。

这个方法论提到的是,学习技能有三种方法,每种方法的学习速度和收益都不相同;

第一种,在书本里学,就像读书那会,听课听老师讲;

第二种,在实践里学,听完课了,自己要开始做题,发现好多不会;

第三种,在错误里学,做完题了,老师一改,发现错了,修正了自己技能。

为什么,企业里做过很多的培训,最后效果差?原因有三点:

  1. 缺少了实践,培训材料说要做很多事情,结果没有做,或者是应付了,就像做题,简单选了abc;
  2. 缺少了错误反馈,读书的时候还好,错了,老师会发现会告诉你,工作里做错了,领导不一定会提醒,所以容易陷入到,你也不知道自己错了,那就谈不上修正了。
  3. 发现了错误,没有得到及时反馈,过段时间也就忘了。

传帮带的方式,只要走上几次,你的组长也比较上心,愿意改变,很快就能取得进步了。

并且可以应用在不同地方,不局限于绩效考核,比如说:和产品经理对齐需求上、跨部门工作对齐上、进度跟踪等等。

第三步,培养是双向的

我以前也用这种方式培养出了不少不错的人员,在公司里发展的也不错。

但是有几次,他们就问我,这套方法你之前带我的时候挺有效的,为什么我用了这套方法,有些人培养不起来?

我问了他几个问题:“你现在生病挺严重的,你会怎么办?”

他说:“小病我可能会拖一拖,看自己能不能好。大病,我会立刻去医院。”

我说:“去医院干嘛?”

他说:“去医院找医生,让医生帮我看病,然后开药。”

我问:“开药干嘛?”

他说:“吃药呀,不然怎么好?”

我问:“所以你生病想要好,取决于什么?”

他说:“取决于药呀,没药我怎么好。”

我说:“医生和药像什么?像你的导师和具体问题的改进建议。

我又说:“决定要不要去看医生,决定要不要吃药的人是你。如果你看了医生,也开了药,但是你自己不吃,你会好么?

他说:“意思是,我虽教了他,但是他自己没学没改,没花心思,所以还是没提升。”

我说:“是的,培养是双向的。当然,你也要看看,你有没有「开错药」,导致他一直没好,哈哈。”

以上这篇三千字的文章,希望对你有所帮助。

对了,我觉得这篇文章,如果你是基层或者带团队的都可以看看,不同视角去看,见解可能会不一样。

当然,再补充展开一点:

以研发团队举例,大部分的人都是偏“闷”的,那么如果你的绩效不错,并且还能体现出你的外向、思考、善于对齐等,那就犹如街边最靓眼的仔。

如果你是做市场的,能体现出你非常强的逻辑思维,还有一些冷静分析问题和解决问题的特性,你就有可能是市场里面最靓眼的仔了。

这是一种稀缺性,在大家普遍都差不多的情况下,你有一种大家都不具备的能力,并且是上面觉得很重要的,那发展就会如虎添翼了。

作者:鹏鹏的工作日记
公众号:鹏鹏的工作日记

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