开发岗的窘境，怎么培养研发团队的组长？
当过管理的同学，或者是在组里工作的同学，是不是经常会有这么几个问题？
组里同学的视角：
我的组长好水，技术了解的也不够深入，凭什么他来带团队？
难道我未来的发展，也是变成这样？技术不怎么做了，一直在对齐需求，和我们传递，把控我们的进度
主管的视角：
怎么需求对接耗费这么长时间，每次都对的不清不楚，被产品经理牵着走。。。
团队管理怎么做得这么差，下面的同学感觉像在流水线工作一样，没什么创新、质量这些想法。。。
团队绩效沟通，明明是要激励和提高目标，结果把组里的人搞emo了。。。
明明是做的比较差的，反而沟通完，人家还觉得自己做挺好的，没能反馈出问题来。。。
如果是这两种角色的同学，是不是会有这种感触？觉得这样一个角色不上不下的。
那其实我们去看看组长自己的视角：
md，怎么这么多事情要我做，真的好忙。。。
好多事情我都不擅长，推着我搞，我只能凑合应付应付了。。。
每天好忙，但是我自己好像也没得到什么提升，我也没像过去做开发那么明确目标了。。。
干的活多了，绩效反而还差了，待遇还没以前好T_T
怎么让「组长」可以突破这个窘境，能够做好承上启下的同时，自己还能有所成长与发展。
针对这个问题，我想和你聊聊我的几点看法：
为了更好分析和给出解决的方案，我们不妨先回头看看这几个问题。
一、过去我们选拔的逻辑是什么？
这个问题抛给你，你如果是主管，你会怎么考虑？
“当然是技术最好的，或者是绩效最高的！”，很多人会不假思索地说道。
这样的选拔逻辑会有什么问题吗？
乍得一看，好像没什么问题，优中优选，去做团队的leader。
但忽略了组长也是管理岗位，管理岗位就意味着会有很多除了技术能力外的要求，像：
- 和产品经理对齐需求的能力，能理解业务并转化成技术，还能谈判（哪些做不了，哪些要下车）；
- 和下面团队沟通的能力，能辅导下属成长、制定目标、激活团队、获得团队认可；
- 和上级沟通的能力，明确目标、对齐目标、获取资源等等；
- 责任田的能力，团队的业务自己能了解，能对外去表达和解释，能演进自己的业务；
- 技术能力，能和开发有共同的语言，可以识别到业务技术上的风险，把控好项目；
看到没
过去做开发，只要负责按期开发好模块就行，现在做组长，事情一下多了这么多。
二、开发团队的人都是什么类型的？
过去我带过不少类型的团队，有偏强安全攻防的，有偏架构构建的，有偏业务开发的。
我就发现业务开发的团队，太安静了。
绝大多数能沉得下心来做技术的，都是什么性格？我分析了下：
- 冷静、逻辑清晰，这是做开发、做设计的前提。
- 内向、内敛，沟通技术很ok，沟通需求很一般，整体表达欲会弱一些，也不太善于表达。
以前东北的朋友给我讲过个笑话：“他们太安静了，感觉用脚踢都蹦不出个屁来。”
开发团队的人普遍都是有能力，但比较内向、内敛、沉默的。
所以，在这样的团队里去挑选组长，就很容易面临上面所提到的窘境。
毕竟，这是他们先天的弱项。（当然，也有那种又能写代码又很能和别人沟通的，只是这是小部分）
三、怎么挑选研发团队的组长？
回到一开始的话题，应该怎么挑选
“当然是技术最好的，或者是绩效最高的！”，这个是一部份的参考依据。
我认为有这么以下几个标准：
- 绩效相对不错的，处于上游绩效；
- 技术相对不错的，不然没法hold住团队的组员，得能同频和团队交流，能让大部分组员服气；
- 能对外表达的，起码不是太内向，太抗拒沟通的；
- 不向往太深技术发展的，做组长后，虽然还是和技术打交道，但是钻研的时间是少了，基本上是放弃了技术专家的路线，看问题应该是更多维了，而不是专精某个点上了；
- 有想法的，对业务的改进、业务的发展，有自己的一些理解和愿意去做出一些变化。
基本上就是这么几点，能满足的，就具备了做组长的潜力和条件。
四、怎么培养？
选拔完，或者是已经提拔一个组长后，要怎么培养
虽然我们发现有不错的苗子，但是还是存在不少的薄弱项和短板，要怎么解决
第一步，先做分析
我很喜欢dota这个游戏，以这个游戏举个例子：
在dota里过去有分力量英雄、智力英雄、敏捷英雄，每个英雄在没装备的情况下，特征是明确的。
有些是作为肉盾抗压力的，有些是脆皮打输出的，有些是干扰拖时间的。。。
所以，不妨要先针对性做个诊断，分析下具体的长处和短板在哪里。
这里比较推荐的是用pdp性格分析，诊断会分成下面几类人：
PDP性格分析的五个类型及其特点
支配型（老虎型）：结果导向，勇敢、行动迅速，喜欢把握大方向，具有强烈的权威感和竞争力。他们善于控制局势，果断作出决定，但可能在压力下忽视细节，容易成为工作狂。
外向型（孔雀型）：性格活泼，善于建立关系，高效工作，但可能过于乐观，忽视细节。他们需要专业技术人员辅助执行。
耐心型（考拉型）：温和善良，感情敏感，能够在集体环境中左右逢源。他们持之以恒，但可能难以坚持自己的观点，不愿处理争执。
精确型（猫头鹰型）：注重细节和规则，善于分析，但可能过于保守和谨慎。他们需要专业技术人员辅助执行。
整合型（变色龙型）：适应性强，善于协调不同意见，但可能缺乏主见和决策能力。
一般来讲，做技术的，大多数都是猫头鹰，做市场的，一般是老虎或者孔雀。
分析的材料我在最后面会给到感兴趣的小伙伴。
性格是天生的不能改变的，那是不是当你是一个猫头鹰，注定就没办法管理团队了呢
答案是：性格确实不能改变，但外在的表现是可以调整的。
仍以dota举例，有一个敏捷英雄叫「蛇发女妖」，前期非常脆皮，但是后期靠技能和装备，在抗压和输出都取得了比较不错的成绩。
所以，虽然改变不了内核，但技能和装备是去帮助它弥补短板的重要手段。
同理，内向的人也是可以通过技能和实践，让自己能善于表达、敢于表达。
第二步，传帮带+教练式辅导
什么意思
这个人开始做组长，他没给下属做过绩效沟通，那怎么办
分三步走：
第一步，你带着他，你来给他的下属做绩效沟通，他在旁边看着怎么做的；
第二步，你带着他，他去给他的下属做绩效沟通，你在旁边看着；
第三步，针对第二步，他表现的优点和缺点，给意见和指导。
走一套流程下来，慢慢他自己就会了。
这也是之前文章里，我提过的方法论「怎么快速学习」，再拿出来提一嘴。
这个方法论提到的是，学习技能有三种方法，每种方法的学习速度和收益都不相同；
第一种，在书本里学，就像读书那会，听课听老师讲；
第二种，在实践里学，听完课了，自己要开始做题，发现好多不会；
第三种，在错误里学，做完题了，老师一改，发现错了，修正了自己技能。
为什么，企业里做过很多的培训，最后效果差？原因有三点：
- 缺少了实践，培训材料说要做很多事情，结果没有做，或者是应付了，就像做题，简单选了abc；
- 缺少了错误反馈，读书的时候还好，错了，老师会发现会告诉你，工作里做错了，领导不一定会提醒，所以容易陷入到，你也不知道自己错了，那就谈不上修正了。
- 发现了错误，没有得到及时反馈，过段时间也就忘了。
传帮带的方式，只要走上几次，你的组长也比较上心，愿意改变，很快就能取得进步了。
并且可以应用在不同地方，不局限于绩效考核，比如说：和产品经理对齐需求上、跨部门工作对齐上、进度跟踪等等。
第三步，培养是双向的
我以前也用这种方式培养出了不少不错的人员，在公司里发展的也不错。
但是有几次，他们就问我，这套方法你之前带我的时候挺有效的，为什么我用了这套方法，有些人培养不起来？
我问了他几个问题：“你现在生病挺严重的，你会怎么办？”
他说：“小病我可能会拖一拖，看自己能不能好。大病，我会立刻去医院。”
我说：“去医院干嘛？”
他说：“去医院找医生，让医生帮我看病，然后开药。”
我问：“开药干嘛？”
他说：“吃药呀，不然怎么好？”
我问：“所以你生病想要好，取决于什么？”
他说：“取决于药呀，没药我怎么好。”
我说：“医生和药像什么？像你的导师和具体问题的改进建议。”
我又说：“决定要不要去看医生，决定要不要吃药的人是你。如果你看了医生，也开了药，但是你自己不吃，你会好么？”
他说：“意思是，我虽教了他，但是他自己没学没改，没花心思，所以还是没提升。”
我说：“是的，培养是双向的。当然，你也要看看，你有没有「开错药」，导致他一直没好，哈哈。”
以上这篇三千字的文章，希望对你有所帮助。
对了，我觉得这篇文章，如果你是基层或者带团队的都可以看看，不同视角去看，见解可能会不一样。
当然，再补充展开一点：
以研发团队举例，大部分的人都是偏“闷”的，那么如果你的绩效不错，并且还能体现出你的外向、思考、善于对齐等，那就犹如街边最靓眼的仔。
如果你是做市场的，能体现出你非常强的逻辑思维，还有一些冷静分析问题和解决问题的特性，你就有可能是市场里面最靓眼的仔了。
这是一种稀缺性，在大家普遍都差不多的情况下，你有一种大家都不具备的能力，并且是上面觉得很重要的，那发展就会如虎添翼了。
作者：鹏鹏的工作日记公众号：鹏鹏的工作日记
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