老板眼中的“好产品”，都有这个共同点

做企业如同高台跳水，动作越少越安全。

苏格拉底和他的学生做过的一个有趣的实验。

苏格拉底在桌上放了一个空罐子，并将提前准备好的大颗鹅卵石放进罐子里，直到塞得满满当当。

接着，苏格拉底问全体学生：“你们说这个罐子装满了吗？”学生们异口同声地回答说：“满了。”

苏格拉底将提前准备好的一袋碎石子倒了进去，然后问学生：“现在这个罐子装满了吗？”这次，所有学生都不敢作声了。

过了一会儿，班上有一位学生回答说：“也许还没满。”苏格拉底会心一笑，又取出来一袋沙子，慢慢地倒进罐子里。

倒完后，他又问学生：“现在请告诉我，这个罐子装满了吗？”“这次肯定满了！”全班同学很有信心地回答说。

不料，苏格拉底从旁边拿出一大瓶水，把水倒进看起来已经被鹅卵石、小碎石、沙子填满了的罐子里。

结果可想而知，水也被装进去了。苏格拉底指着满满当当的罐子提问：“你们从我做的这个实验中得到了什么启示？”

话音刚落，一位向来以聪明著称的学生抢答：“无论我们的工作多忙，行程排得多满，如果挤一挤，还是可以富余出一些时间来的。”

苏格拉底微微笑了笑，说：“你的回答很好，但不全面。

我还要告诉你们另一个重要经验，而且这个经验比你说的可能还重要——如果你不先将大的鹅卵石放进罐子里，也许你以后永远没有机会再把它们放进去了。”

苏格拉底的实验生动地阐明了一个道理：做事前的规划非常重要，而系统思考的关键价值就在于先做最重要的事。

前两天和几个朋友喝酒聊天，其中一个高级研发同学因找不到合作工作而决定自主创业，而另一个企业创始人则因经营压力决定重回职场。

他们两个貌似实现了完美交接，仿佛都曾走过对方的路，遗憾的是，双方都是只知道自己的心酸却无法共情对方的不易。

这个魔幻的世界，底层运行的逻辑终归还是要靠亲自犯错来买单。

不过，这也确实再次证明当下经济形势的不容乐观，经济发展预期一泻千里，大家都在这无法快进的时间里被动等待。

不管是企业还是个人，这个时候都需要保持谨慎，减少不必要的多余动作，能不折腾尽量不折腾，正如段永平所言：此刻如同高台跳水，动作越少越安全。

前几天，我们老板开会时指点江山，他提到最好的组织架构或许得是“象棋组织”，各司其职又能努力做到从容不迫、有条不紊。

我挺受启发。

你看，企业家就如同象棋中的“将”、“帅”，基本都是稳坐中军帐，不能上下来回折腾，更不能代替兵卒过河去作战，顶多偶尔动下身边的两个仕。

但是，真正想要做到这些，其实并不容易，我也经常看到很多老板事必躬亲，恨不得评审每个原型设计。

其实，不只是老板，产品经理也是如此，尤其是高级产品经理或产品总监，更应该在逆周期下找准方向、精力聚焦，而不是毫无主次、被动应对。

镜同学近距离长期观察过好几个老板，在他们眼中的好产品都有个共同点，也是今天想要讨论的话题：聚焦宝贵精力，抓住主要矛盾。

因此，本文想分享三个应该聚焦的产品能力点，镜同学认为，这既应该是产品同学着重关注的，往往也是老板所期望的，希望能对你有产品启发和职业参考。

一、向上管理不是“哄”老板，而是“靠谱”的标签

《大明王朝1566》里严嵩曾对胡宗宪说过这么一段话：

他们都说，我严嵩就凭着能写一手好青词，逢迎皇上。真这样，内阁首辅这个位子我能坐二十年吗？两京一十三省，战乱、灾荒、官场争斗，哪一件事情靠写青词能够平息下去？

在外人眼里，严嵩能把持朝政靠的是向上管理，懂得“哄”嘉靖帝，但其实真正内涵却远非如此，而是靠有条不紊的执行力。

现实中，很多产品同学往往也会有个认知误区，认为好产品的典型特征是会向上管理，而向上管理最重要的精髓就是能拍马屁、会哄老板。

这其实是很肤浅的认知。

真正的向上管理是强执行力，能有条不紊地落地各个待办，从容不迫才能给人“靠谱”的感觉，老板才会认可你这个人。

举个例子：

我们团队有个高级产品经理，他的产品设计能力很不错，业务理解和沟通表达也都出色，我便推荐他去带某个业务线，并亲自向老板汇报工作。

可一开始，他完全不懂真正地向上管理，显得手忙脚乱，交代的工作甚至会经常忘记，而且很少会主动汇报。

比如，某个关键任务他总是习惯到压到最后一刻再汇报，希望做到完美呈现，中间的过程节点却不舍得同步老板。

每次都是老板追问，才能获得一些项目信息，但经常最后一刻发现方向跑偏，又得重来或大调整。

他则把这归咎于领导，在我看来，这其实是典型的不会向上管理：老板大多思路活跃，你一定要学会动态汇报、敏捷调整。

而且，他还会经常会忘记交代的待办事项，任务一多就很难并行处理，等到老板问到某些事项时才想起，只能回复忘记了或还没顾上。

这就很容易让人觉得不靠谱，有种接触不良的感觉，自然难以获得信任。

其实，这就是很典型的抓不住主要矛盾，从容不迫是种能力，不慌不忙是种修为，人精力是有限的，但要有优先级象限，要有待办清单思维，如，要学会使用“滴答清单”等工具。

同时，暂时完不成的任务更要及时汇报，定期信息同步，告知当下的排期，领导如果对进度有调整自然就会告诉你。

另外，他向上汇报时经常抓不住重点，没有“总分结构”，更不懂得“talk straight”，总是绕一大圈儿还没切入主题，老板听的着急。

总之，咱们要明白，在现实中，产品同学往往是组织者、协调者，向上管理“哄”不得，有条不紊的强执行力才是王道，而最终强化“靠谱”标签离不开向上管理的基本功。

二、基于结果的产品规划

相较于过程，老板往往更关注结果。

而产品同学本就是要对用户价值的产出结果负责，这就引出老板眼中“好产品”的第二个标签：结果意识。

实际上，产品同学应当将结果意识视作一种上层的思维习惯，主动将其应用至工作中的方方面面——往小了说，这是“正向产品设计”的必要条件；往大了说，这是向上突破的关键捷径。

比如，从产品全生命周期来看，创新的立项评审依赖可靠的市场调研结果，有效的产品迭代需要基于用户的聆听反馈，卓越的运营推广也离不开好的产品设计。

一句话：结果驱动发展，是衡量价值的唯一标尺。

举个例子：

前段时间，我们某高产做新业务的产品规划，起初，他采用的还是传统的基于功能的产品路线图，传统路线图更多像是功能的罗列。

但其实，新业务线的典型特征是变化和创新，存在很多不确定性，就更适合采用基于结果的产品路线图（Outcome-based Roadmaps）。

基于结果的产品规划，本质上要把用户价值的结果当做实现目标。

于是，我便让他基于结果来规划迭代，而结果要向上要对齐业务目标，向下要拆解核心功能，但又不是堆砌全部功能点。

比如，我们也可以接下来的三个月设定一个基于结果的目标，如，可能是“将活跃度提高 10%”。也可以是“搭建内容生产基础设施” 或 “消费转化率提高30％”。

一句话：多想想Why，而不是只想What。

同时，我们还要确保目标是具体且可衡量的，以便您可以清楚地判断它是否已实现。

三、看透本质、提升格局

通常来说，老板会更注重沟通效率，因此就特别看着下属的视野格局与看透本质的能力，这些是高效对话的基础。

产品同学更是需要有好的视野和格局，不仅局限在设计内核上，更体现在对行业的认知、市场的趋势、竞对的把控、商业的落地等各个方面。

同时，一眼就能看到问题的本质，通常都是老板判断产品是优秀的基础凭证，因为这往往不仅能降低沟通成本，让老板少些急躁，更能引起沟通共鸣，能促使人分泌多巴胺，带来快感。

反之，则会让人眉头紧锁，万般心累涌上心头。

这点其实对于高级产品同学来说十分重要，你想，如果你压根就听不懂老板说的话，看不到问题本质，理解不到位，怎么能体现你的高维价值。

举个例子：

上周，我们有个业务促进会，主题是产品同学讲解业务系统和服务能力，支撑业务人员更好的销售SaaS系统，实现商业化落地。

显然，核心就在于产品对业务的支撑。

中间，业务同学反馈我们一个SaaS系统在某些地市不好销售，因为当地政府也招标了科技公司上线了类似的系统工具，基于地方保护、客户资源等特性，业务人员反馈说很难实现规模化销售。

老板便引导说，我们不仅提供的不仅是作业工具，更是生态服务，而且我们还有标准化的接口输出，可以植入当地相关的业务系统中去。

接着，老板便顺口让某高产同学介绍下该业务系统。

可没想到，该高产同学根本没听清楚老板想表达的本质，上来就说业务人员说的对，他也做了产品调研，我们面临的市场压力很大，无法实现规模化增长。

当时老板脸都绿了，自然是一顿臭骂。

其实，产品同学讲的未必就是错的，但却没有基于当时的沟通语境看到问题的本质，很显然，老板是想夯实业务信心、实现压力传导，而不是让高产摆所谓的事实，证明业务不可突破。

这就有点类似于，老板说冬天销售冰激凌要讲究策略，你作为产品经理上来就予以否认，说冬天冰激凌肯定滞销，但实际冰激凌的销售与季节关系并不大。

再举个例子：

前段时间，我们调整工位，行政同学未和我沟通却将调整方案发给了业务同学，而业务同学做了私下传播，导致大家人心惶惶。

于是，我批评行政同学说，应该先通知我，毕竟我是相关方，也是负责人，我提前知道调整方案后才更好向下管理。

可行政同学压根没明白我说的重点，一直强调说是在做意见收集，其实，本质是，我不是反对意见收集的方式，而是说意见收集的流程不对——应该先和我收集，再和下面人沟通。

你看，两者明显不同频，这其实就很累。

其实，说了这么多，产品同学面对老板情景时往往需要系统的积淀与修炼，而做好准备的关键就在于精力聚焦，把有限的时间用在更有价值的能力提升上，尤其是逆周期的当下，更要做到有条不紊、从容不迫。

显然，学会向上管理、牢记结果意识、看透问题本质，一定会是ROI更高的成长诀窍。

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