老板眼中的“好产品”,都有这个共同点

做企业如同高台跳水,动作越少越安全。

苏格拉底和他的学生做过的一个有趣的实验。

苏格拉底在桌上放了一个空罐子,并将提前准备好的大颗鹅卵石放进罐子里,直到塞得满满当当。

接着,苏格拉底问全体学生:“你们说这个罐子装满了吗?”学生们异口同声地回答说:“满了。”

苏格拉底将提前准备好的一袋碎石子倒了进去,然后问学生:“现在这个罐子装满了吗?”这次,所有学生都不敢作声了。

过了一会儿,班上有一位学生回答说:“也许还没满。”苏格拉底会心一笑,又取出来一袋沙子,慢慢地倒进罐子里。

倒完后,他又问学生:“现在请告诉我,这个罐子装满了吗?”“这次肯定满了!”全班同学很有信心地回答说。

不料,苏格拉底从旁边拿出一大瓶水,把水倒进看起来已经被鹅卵石、小碎石、沙子填满了的罐子里。

结果可想而知,水也被装进去了。苏格拉底指着满满当当的罐子提问:“你们从我做的这个实验中得到了什么启示?”

话音刚落,一位向来以聪明著称的学生抢答:“无论我们的工作多忙,行程排得多满,如果挤一挤,还是可以富余出一些时间来的。”

苏格拉底微微笑了笑,说:“你的回答很好,但不全面。

我还要告诉你们另一个重要经验,而且这个经验比你说的可能还重要——如果你不先将大的鹅卵石放进罐子里,也许你以后永远没有机会再把它们放进去了。”

苏格拉底的实验生动地阐明了一个道理:做事前的规划非常重要,而系统思考的关键价值就在于先做最重要的事

前两天和几个朋友喝酒聊天,其中一个高级研发同学因找不到合作工作而决定自主创业,而另一个企业创始人则因经营压力决定重回职场。

他们两个貌似实现了完美交接,仿佛都曾走过对方的路,遗憾的是,双方都是只知道自己的心酸却无法共情对方的不易。

这个魔幻的世界,底层运行的逻辑终归还是要靠亲自犯错来买单。

不过,这也确实再次证明当下经济形势的不容乐观,经济发展预期一泻千里,大家都在这无法快进的时间里被动等待。

不管是企业还是个人,这个时候都需要保持谨慎,减少不必要的多余动作,能不折腾尽量不折腾,正如段永平所言:此刻如同高台跳水,动作越少越安全

前几天,我们老板开会时指点江山,他提到最好的组织架构或许得是“象棋组织”,各司其职又能努力做到从容不迫、有条不紊。

我挺受启发。

你看,企业家就如同象棋中的“将”、“帅”,基本都是稳坐中军帐,不能上下来回折腾,更不能代替兵卒过河去作战,顶多偶尔动下身边的两个仕

但是,真正想要做到这些,其实并不容易,我也经常看到很多老板事必躬亲,恨不得评审每个原型设计。

其实,不只是老板,产品经理也是如此,尤其是高级产品经理或产品总监,更应该在逆周期下找准方向、精力聚焦,而不是毫无主次、被动应对。

镜同学近距离长期观察过好几个老板,在他们眼中的好产品都有个共同点,也是今天想要讨论的话题:聚焦宝贵精力,抓住主要矛盾

因此,本文想分享三个应该聚焦的产品能力点,镜同学认为,这既应该是产品同学着重关注的,往往也是老板所期望的,希望能对你有产品启发和职业参考。

一、向上管理不是“哄”老板,而是“靠谱”的标签

《大明王朝1566》里严嵩曾对胡宗宪说过这么一段话:

他们都说,我严嵩就凭着能写一手好青词,逢迎皇上。真这样,内阁首辅这个位子我能坐二十年吗?两京一十三省,战乱、灾荒、官场争斗,哪一件事情靠写青词能够平息下去?

在外人眼里,严嵩能把持朝政靠的是向上管理,懂得“哄”嘉靖帝,但其实真正内涵却远非如此,而是靠有条不紊的执行力。

现实中,很多产品同学往往也会有个认知误区,认为好产品的典型特征是会向上管理,而向上管理最重要的精髓就是能拍马屁、会哄老板。

这其实是很肤浅的认知。

真正的向上管理是强执行力,能有条不紊地落地各个待办,从容不迫才能给人“靠谱”的感觉,老板才会认可你这个人

举个例子:

我们团队有个高级产品经理,他的产品设计能力很不错,业务理解和沟通表达也都出色,我便推荐他去带某个业务线,并亲自向老板汇报工作。

可一开始,他完全不懂真正地向上管理,显得手忙脚乱,交代的工作甚至会经常忘记,而且很少会主动汇报。

比如,某个关键任务他总是习惯到压到最后一刻再汇报,希望做到完美呈现,中间的过程节点却不舍得同步老板。

每次都是老板追问,才能获得一些项目信息,但经常最后一刻发现方向跑偏,又得重来或大调整。

他则把这归咎于领导,在我看来,这其实是典型的不会向上管理:老板大多思路活跃,你一定要学会动态汇报、敏捷调整。

而且,他还会经常会忘记交代的待办事项,任务一多就很难并行处理,等到老板问到某些事项时才想起,只能回复忘记了或还没顾上。

这就很容易让人觉得不靠谱,有种接触不良的感觉,自然难以获得信任。

其实,这就是很典型的抓不住主要矛盾,从容不迫是种能力,不慌不忙是种修为,人精力是有限的,但要有优先级象限,要有待办清单思维,如,要学会使用“滴答清单”等工具。

同时,暂时完不成的任务更要及时汇报,定期信息同步,告知当下的排期,领导如果对进度有调整自然就会告诉你。

另外,他向上汇报时经常抓不住重点,没有“总分结构”,更不懂得“talk straight”,总是绕一大圈儿还没切入主题,老板听的着急。

总之,咱们要明白,在现实中,产品同学往往是组织者、协调者,向上管理“哄”不得,有条不紊的强执行力才是王道,而最终强化“靠谱”标签离不开向上管理的基本功

二、基于结果的产品规划

相较于过程,老板往往更关注结果。

而产品同学本就是要对用户价值的产出结果负责,这就引出老板眼中“好产品”的第二个标签:结果意识

实际上,产品同学应当将结果意识视作一种上层的思维习惯,主动将其应用至工作中的方方面面——往小了说,这是“正向产品设计”的必要条件;往大了说,这是向上突破的关键捷径

比如,从产品全生命周期来看,创新的立项评审依赖可靠的市场调研结果,有效的产品迭代需要基于用户的聆听反馈,卓越的运营推广也离不开好的产品设计。

一句话:结果驱动发展,是衡量价值的唯一标尺

举个例子:

前段时间,我们某高产做新业务的产品规划,起初,他采用的还是传统的基于功能的产品路线图,传统路线图更多像是功能的罗列。

但其实,新业务线的典型特征是变化和创新,存在很多不确定性,就更适合采用基于结果的产品路线图(Outcome-based Roadmaps)

基于结果的产品规划,本质上要把用户价值的结果当做实现目标。

于是,我便让他基于结果来规划迭代,而结果要向上要对齐业务目标,向下要拆解核心功能,但又不是堆砌全部功能点。

比如,我们也可以接下来的三个月设定一个基于结果的目标,如,可能是“将活跃度提高 10%”。也可以是“搭建内容生产基础设施” 或 “消费转化率提高30%”。

一句话:多想想Why,而不是只想What

同时,我们还要确保目标是具体且可衡量的,以便您可以清楚地判断它是否已实现。

三、看透本质、提升格局

通常来说,老板会更注重沟通效率,因此就特别看着下属的视野格局与看透本质的能力,这些是高效对话的基础。

产品同学更是需要有好的视野和格局,不仅局限在设计内核上,更体现在对行业的认知、市场的趋势、竞对的把控、商业的落地等各个方面

同时,一眼就能看到问题的本质,通常都是老板判断产品是优秀的基础凭证,因为这往往不仅能降低沟通成本,让老板少些急躁,更能引起沟通共鸣,能促使人分泌多巴胺,带来快感。

反之,则会让人眉头紧锁,万般心累涌上心头。

这点其实对于高级产品同学来说十分重要,你想,如果你压根就听不懂老板说的话,看不到问题本质,理解不到位,怎么能体现你的高维价值。

举个例子:

上周,我们有个业务促进会,主题是产品同学讲解业务系统和服务能力,支撑业务人员更好的销售SaaS系统,实现商业化落地。

显然,核心就在于产品对业务的支撑。

中间,业务同学反馈我们一个SaaS系统在某些地市不好销售,因为当地政府也招标了科技公司上线了类似的系统工具,基于地方保护、客户资源等特性,业务人员反馈说很难实现规模化销售。

老板便引导说,我们不仅提供的不仅是作业工具,更是生态服务,而且我们还有标准化的接口输出,可以植入当地相关的业务系统中去。

接着,老板便顺口让某高产同学介绍下该业务系统。

可没想到,该高产同学根本没听清楚老板想表达的本质,上来就说业务人员说的对,他也做了产品调研,我们面临的市场压力很大,无法实现规模化增长。

当时老板脸都绿了,自然是一顿臭骂。

其实,产品同学讲的未必就是错的,但却没有基于当时的沟通语境看到问题的本质,很显然,老板是想夯实业务信心、实现压力传导,而不是让高产摆所谓的事实,证明业务不可突破。

这就有点类似于,老板说冬天销售冰激凌要讲究策略,你作为产品经理上来就予以否认,说冬天冰激凌肯定滞销,但实际冰激凌的销售与季节关系并不大。

再举个例子:

前段时间,我们调整工位,行政同学未和我沟通却将调整方案发给了业务同学,而业务同学做了私下传播,导致大家人心惶惶。

于是,我批评行政同学说,应该先通知我,毕竟我是相关方,也是负责人,我提前知道调整方案后才更好向下管理。

可行政同学压根没明白我说的重点,一直强调说是在做意见收集,其实,本质是,我不是反对意见收集的方式,而是说意见收集的流程不对——应该先和我收集,再和下面人沟通。

你看,两者明显不同频,这其实就很累。

其实,说了这么多,产品同学面对老板情景时往往需要系统的积淀与修炼,而做好准备的关键就在于精力聚焦,把有限的时间用在更有价值的能力提升上,尤其是逆周期的当下,更要做到有条不紊、从容不迫。

显然,学会向上管理、牢记结果意识、看透问题本质,一定会是ROI更高的成长诀窍。

作者:产品大峡谷
公众号“产品大峡谷”,七年产品总监,等你集合打团。

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