张一鸣眼中的《植物大战僵尸》这个游戏，对产品同学有什么启发？

上周又一次被迫走在了十字路口。

事情是这样的，两周前，我们某新业务线负责人因个人原因（钱少、事多、内卷、不开心）突然离职了，老板环顾四周，突然把目光停留在了我身上。

我虎躯一震，还没想好怎么拒绝，老板便替我做了决定：就你了，要长相有长相，要能力有能力。

都说老板爱吹牛，但你别说，确实有眼光是真的。

话说回来，回看自打入职后的牛马路径，先从负责产品团队开始，近三年，前前后后短暂兼任管理过运营团队、研发团队、测试团队，到现在还挂着经营管理的虚职。

这下好了，又要让我实职管理业务团队，我心想，这是把我当天命人了啊，眼瞅就能集齐六根，拿到通关文牒了啊。

有一说一，我是犹豫过的，我深怕把精力用在带业务上而顾不上产品，生是产品人、死是产品鬼，这忠贞二字可不能忘，咱是真怕Axure变成厉鬼半夜12点来找我。

但是从客观上来看呢，我又的确越来越觉得业务洞察的价值极高，我甚至觉得未来的产品经理一定会是产品思维、业务思维、项目思维的综合体。

纯银老师也多次说，真正的用户需求就隐藏在市场前端：对机遇的发现，来自于最强的人与市场的密集触点。

这些触点可能很小、很窄，但只有真的深度贴近市场，才能从门缝里找到为数不多的机会，一句话：未来的机会藏在市场深处。

这让我想起了前两天写的一篇文章：

图-↑来自星球：镜的朋友们

不管怎么说，有一点必须要承认的是，我们如果只是坐在办公室里从网上调研，或者说以产品角色短暂去现场做下客户访谈，这些根本无法与真正跑市场相提并论。

于是，决策逻辑逐渐显现：市场洞察力是我的产品短板，如果能补上就仿佛给阿喀琉斯的脚后跟戴上了防护罩，而眼下其实刚好是历练机会。

况且时间也不会太长，顶多两三个月，一旦出成绩，按二老板的一贯作风，不得上岸先斩意中人，我又得屁颠屁颠、开开心心地回咱产品狗窝了。

想到这，我心说，那就暂时接下虎符，先把产品工作适当精简下放一些。

刚打定主意，正要开口，老板似乎会读心术，他说，产品团队你必须仍然要全力负责，这点绝对不能变，你要学会强制分布精力，我建议你50%精力在产品上，80%精力在该业务上。

我差点笑出声，心说老板是昨晚酒劲儿还没过么，这数学是体育老师教的么，哈哈哈哈。

可细一想，我就哭了，咱还是太稚嫩，在资本面前显得不堪一击。

回到现实来说，其实这周最大的感觉就是精力分配，因为某些场景下，即使你再996，可能精力也还是远远不够用，那咱该怎么破局呢？

这或许也是很多产品同学都会面临的问题，而如何分配有限精力，却从来都不是一道选填题。

我在之前的公众号文章中就分享过《体验之道》书中的一个小故事：

苏格拉底在桌上放了一个空罐子，并将提前准备好的大颗鹅卵石放进罐子里，直到塞得满满当当。接着，苏格拉底问全体学生：“你们说这个罐子装满了吗？”学生们异口同声地回答说：“满了。”苏格拉底将提前准备好的一袋碎石子倒了进去，然后问学生：“现在这个罐子装满了吗？”这次，所有学生都不敢作声了。过了一会儿，班上有一位学生回答说：“也许还没满。”苏格拉底会心一笑，又取出来一袋沙子，慢慢地倒进罐子里。倒完后，他又问学生：“现在请告诉我，这个罐子装满了吗？”“这次肯定满了！”全班同学很有信心地回答说。不料，苏格拉底从旁边拿出一大瓶水，把水倒进看起来已经被鹅卵石、小碎石、沙子填满了的罐子里。结果可想而知，水也被装进去了。苏格拉底指着满满当当的罐子提问：“你们从我做的这个实验中得到了什么启示？”话音刚落，一位向来以聪明著称的学生抢答：“无论我们的工作多忙，行程排得多满，如果挤一挤，还是可以富余出一些时间来的。”苏格拉底微微笑了笑，说：“你的回答很好，但不全面。我还要告诉你们另一个重要经验，而且这个经验比你说的可能还重要——如果你不先将大的鹅卵石放进罐子里，也许你以后永远没有机会再把它们放进去了。”

这个故事告诉我们一个朴素的真理：必须先做最重要的事情。

前几天和大家推荐了一本刚读完的书——《大力出奇迹:张一鸣的创业心路与算法思维》。

在书中，一鸣同学对优先级思维打过一个很形象的比喻，他说喜欢用植物大战僵尸来强调工作中要分清优先级，必须时刻知道哪些事情是是先要去做的。

原来除了延迟满足，大佬对优先级思维也如此推崇。

平心而论，我也一直都在对团队强调优先级思维对产品工作的重要性，这也是咱们有价值消灭待办的底层逻辑。

是的，我的意思是，你对优先级的定义最好来源于价值排序。

用“最好”而不是“必须”，是因为工作中往往会遇到不可抗力，比如，有些领导就认为马屁报告比市场分析更重要。

为了碎银几两，你不得不妥协。

除此之外，在你能决策的事项上，我建议都用“有意义、有价值”来设定优先级，做日常工作管理，当然，我之前也推荐过滴答清单这款产品，他们的优先级矩阵功能很好用。

说到这里，我想起某同学曾在知识星球向我提问过的一个问题：除了日常管理，优先级思维对产品工作有什么具体价值，比如，需求管理、产品设计等。

我觉得，优先级不仅是一种抽象思维，也可以具象成多种方法论，甚至转化为工具，进而应用到工作环境中去解决问题。

不妨就以需求管理为例，其实在《华为能，你也能：IPD产品管理实践》（上个月刚读完，推荐大家）这本书中就提到过使用BSA方法来管理需求。

BSA法（Basic–Satisfier–Attractor）是对客户需求进行优先级划分的需求分析方法，该模型体现了需求满足度和客户满意度之间的非线性关系。

BSA法主要将客户需求分为3种类型，分别是基本型需求、满意型需求和兴奋型需求。

这点我相信不少同学也都听过，这里再引用书中的定义简单说下：

B-基本型需求（Basic）：基本型需求是客户认为产品“必须具备”的属性或功能。当产品不满足客户这类需求时，客户会很不满意，基本不会去购买这个产品；当产品满足客户这类需求时，客户会认为是理所应当的。

所以，该类需求是企业必须满足的，该类属性或功能是产品必须具备的。就如同现在的智能手机，拍照、录像、听音乐是最基本的功能，如果不具备这些功能，就没有人愿意去买这部手机。

S-满意型需求（Satisfier）：满意型需求是除基本型需求以外，能向市场细分客户提供附加价值的需求。如果产品不满足客户的这类需求，客户依然可能购买该产品，但满意度不高；

反之，如果产品满足了客户的这类需求，就会提高客户的满意度，客户通常愿意为此支付更多金钱。产品满足越多这类需求，客户满意度提升的可能性就越大，因此这类需求往往在产品开发时就要做好权衡和取舍。

比如，微信这款社交产品，能聊天是基本需求，能看公众号、视频号算是满意型需求，是更大化留存用户注意力的关键。

A-兴奋型需求（Attractor）：所谓兴奋型需求，是指本企业产品具备而竞争对手的产品不具备的，能让客户产生兴奋感和尖叫的产品特性。

满足这类需求的产品往往是具有“卖点”的产品，如乔布斯时代的苹果产品，每一款在面市前都做足了保密工作，因而让大众的期待值很高。

你看，BSA方法本质上也是在做需求优先级管理，因为企业需要结合自身情况、竞争情况和客户需求的变化，识别客户的基本需求、满意需求和兴奋需求，从而提前规划产品的新卖点，激发和满足客户的潜在需求。

图-↑ 来自《华为能，你也能：IPD产品管理实践》

最后，还想说一句咱们说过很多次的话，逆周期会不断挤出泡沫，使得未来产品工作只会越来越复合，这意味着工作边界模糊的同时，精力会更分散，咱们闭环效率也要更大提升。

显然，不管是日常工作事务还是具体的产品需求管理，想要保持心流状态，你离不开优先级思维。

排序，或许是最简单、最高端的算法。

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