产品经理常见的几个认知错误（上）
文中提到的错误，并非PRD写的不清楚、各部门沟通协调不及时或者产品设计流程有误等操作层面的，而是认知上的。笔者认为，具体操作上的错误，自实践中多注意观察，多向他人学习，是可以逐渐改正的。而认知上的错误，如果想要改正的话，就要看何时能够发现了。
下面来说说这几个错误。
一、盲目模仿
1. 模仿的利弊
越来越多的产品在设计上形成了定式，即一种固定的样式，不考虑颜色和logo很难将他们区分开（如下图）。这对于产品经理来说，既有好处也有坏处。
好处是这些产品设计是经过市场和用户验证的，直接拿来使用既可以减少了培养用户使用习惯的周期，又减轻了产品经理在设计时的思考负担。让产品经理更聚焦于业务逻辑、用户调研等，而非交互设计。
而坏处也恰恰是因为直接拿来使用时，大多数人都不会思考设计背后的逻辑。不同种类产品面向的用户群体不同，在产品发展的不同时期面向的用户数量级也不同，产品的每一个设计都是经过推敲打磨才最终成型的。如果不了解设计的原因，一味选择模仿，会犯一些令人啼笑皆非的错误。
2. 一个模仿失败的例子
近期买了台可以通过手机APP控制的冰箱，体验了一回这个APP。谁知不用不知道，用后发现槽点好多，正好可以当做反面教材。在这里仅用注册登录功能来举例。
注册登录功能虽然是个常见功能，但是想把它设计好并非易事。根据漏斗分析模型，注册步骤的每一次增加都会伴随着用户流失，如何通过更少的步骤收集到更多所需的用户信息，又不会让用户失去耐心是一个值得思考的问题。
先简单描述下这款APP的注册流程（如下图）：
- 在登录页面可以通过输入已经注册成功的账号或者社交账号登录，也可以注册新账号；
- 选择社交账号登录，跳转到第三方登录页面，选择是否要注册账号或者绑定已有账号；
- 选择快速注册后进入账号注册页面，需要填写手机号、图片验证码、短信验证码、密码才能注册成功；
就整个流程而言，有不少地方对用户不够友好，让人想要吐槽甚至中止流程，比如：
（1）为什么第三方登录后还需要绑定手机号？
这个问题的答案有很多，比如为了收集用户信息，为了产品运营生态的搭建，为了风险控制（避免第三方不给提供登录接口），避免出现账号合并的困境，数据好看等等。
这些答案没有对错之分，只要结合自身的业务特点，就一定会有不同的考虑问题的出发点和侧重点。甚至一款产品的不同阶段，对第三方登录也会有不同的登录设计。究其根源，是用户体验和用户价值的一次博弈。是选择让用户感觉很”爽“的体验，还是尽可能多的收集用户信息、让产品数据好看的价值。
而对于家电控制这类APP，在笔者看来只有风险控制（避免第三方不给提供登录接口）这个理由能站得住脚，虽然这对于这类APP而言是多大的风险。但如果是处于其他收集信息的原因，那值得吐槽的地方就太多了。
首先，买冰箱时已经填写了姓名、电话、地址、身份证号等信息，为什么还需要再填一次？其次，运营对于刚需且购买频率低的商品起到的作用到底有多大？再次，这类打开频率很低的APP，消息推送的意义又在哪里呢？还有，冰箱这种产品，数据好看是通过APP注册用户数体现的吗？总之，这是让人难以理解的一步。
（2）同时需要图片验证码、短信验证码和密码的意义是什么？
图片验证码一般用于PC端，其目的在于注册时防止机器批量注册，登录时防止用暴力破解的方式不断尝试登录。而在手机上已经逐渐弃用（近几年没见过），因为输入不方便，对用户不够友好。
短信验证码是近年来APP注册登录的主流，既简化了注册登录的步骤，同时免去了设置和记忆密码的烦恼，也是对登录人员的设备进行了验证。
密码是前几年主流的加密方案，近年来由于短信验证码盛行，所以使用的场景变少了。但是很多PC端、网页端的登录，还是需要输入密码的。
一个控制家电的APP，考虑到其使用频率和对安全性的要求，真的需要这三项验证齐上吗？让人不禁怀疑产品设计者的初衷。
3. 总结
类似的问题还有很多，比如注册成功后的快速登录流程（其实一点也不快）、账号和头像的展示等，由于篇幅有限就一一展开说明。举这个案例是想说明，未搞清产品设计时遵循的原理、未结合自己产品的实际情况和业务特征，盲目进行模仿做出来的产品，有时会犯一些让人啼笑皆非的错误。
二、忽略试错的必要性
1. 与盲目模仿的区别
这个问题乍看和上面的盲目模仿有些相似，但仔细推敲却有所不同。
盲目模仿是在行为上模仿竞争对手的产品，不关心产品设计所遵循的逻辑，也不关心功能与产品自身和业务特征是否匹配，直接拿来照抄。大多数时候是在不知道如何设计产品，或是不知道产品路线的发展方向时，采取的一种措施。
而忽略试错的必要性更多是出于心理上的，认为别人的产品没有什么了不起，自己照着做就能成功。或是认为从头开始做用户调研、需要分析、产品设计等工作太麻烦，这些工作没有什么了不起的，如果有捷径可走（照抄），就没必要一次次的犯错碰壁。
2. 案例与说明
记得看雷军的传记时，曾经看到过这样一个案例。
98年时雷军和张小龙沟通，希望能用15万元买下FoxMail，起初进展顺利。后来雷军由于工作原因走不开，请研发部同事去和张小龙谈，结果没谈成。原因是研发部同事认为，他们一两个月也能做出FoxMail。
后来，博大互联网络公司以1200万元收购FoxMail，张小龙加盟博大任首席技术官。再往后张小龙的经历就广为人知了。
假如雷军能和张小龙合作，他们会做出怎么样的产品，又会对行业产生怎样的影响，这些永远也不得而知了。但合作失败的原因，想想却让人遗憾。乍看上去是一种大公司特有的傲慢造成的，而实际上是因为忽略了一个好的产品的由来所必然要经历的步骤——试错。
模仿一款产品的外形和交互很容易，但是理解它内在的逻辑很难。页面的样式、交互的设计、功能的逻辑，这些都是经过调研、回访、分析等过程，一步一步的进行优化，最后打磨成一个用户使用舒服，能为用户解决切身需要的产品。
没有那无数次的犯错被用户吐槽，没有那一次次用自己的思维和用户碰撞擦出灵感的火花，没有那一次次的对业务逻辑进行推敲完善，是不可能做出好的产品的。其中有太多的细节问题需要处理，有太多的坑只有结结实实踩进去了才会明白。这些经历不是照葫芦画瓢就能拥有的。
笔者一直认为，能从0到1做一款产品的产品经理，是幸运的也是幸福的。只有踩过无数的坑，犯过无数的错，才能积累到宝贵的经验，才能锻炼自己的能力，形成一套自己做产品时思考和行为的模式。
遗憾的是近年来接触过不少产品经理，很多人喜欢问有没有现成的文档，或者是能不能给个已有系统的页面截图。有时候只是很简单的一个需求，不会对业务产生多大影响，试错练手非常不错。但这些人却忽视了让自己进步的机会，选择了走捷径，这样是不利于产品经理成长的。
3. 总结
作为一名产品经理，到底什么才是最重要的，或者说什么才是核心竞争力呢？难道只是为了写一份文档，或者做一个页面吗？肯定不是这样的。总会有新功能被开发出来，有新产品让我们眼前一亮，有未经开拓的领域等待我们去探索。那时候又模仿谁呢？恐怕也只能不断试错，摸着石头过河了。
笔者认为对于一名产品经理来说，发现问题、思考问题、解决问题的思维方式，才是最重要的。
进入一个新的行业，遇到一个新的项目，应该如何进行调研、分析，迅速收集信息并形成自己的判断。遇到新的问题应该如何解析，如何着手处理。这些都是一个产品经理在工作中，逐渐形成的自己特有的思维方式，或者称之为产品方法论。这些是产品经理应该锻炼的能力，也是产品经理最宝贵的财富。
所以，真心希望每一名产品经理不要忽略每一个试错的机会，不要去走那看上去的捷径。你能走的捷径其他人一样能走，能轻松获得的技能从来都是廉价的，是不具备竞争力的。愿每一名产品经理能做出属于自己的产品，成为一名真正的产品经理。
三、需求≠功能
提到产品经理的工作职责，很多人会说用户调研、需求分析、产品设计、推动上线等等。因此，很多人认为产品经理的工作是做一个网站、APP或是功能，甚至很多刚入行的产品经理也是这么认为的。但是这样的答案并不准确。
实际上，产品经理的工作不仅仅是为了推动功能的上线或是APP的更新，而是为了解决问题（需求）。很多人之所以得出上述结论，是因为混淆了需求与功能的区别。
1. 不开发新功能也可以解决需求
做一个网站、APP或者上线一个功能模块，这些都是显性的，而产品经理要做的，是透过表面显性的现象，看到背后隐性的本质，也就是需求产生的真正原因。
产品经理工作的本质是解决用户需求。不论是通过系统，还是通过功能模块，亦或是一个excel、一条sql语句，甚至是一句话。只要能解决用户的痛点，就算完成了自己的工作。
以笔者曾经接到的一个需求为例，需求提出方是财务部门，要求在系统中增加报表，报表要求展示交易订单数据，并能进行筛选查询和下载。
通过对需求的了解并对其真伪、业务价值、可行性等做出评估，笔者认为该需求虽然开发难度较低，但是并不具备开发价值（使用频率低、使用范围小）。
最后的解决方法是找大数据部写了个sql，确定使用周期后通过邮件发送。当然，如果公司有数据平台可以提取数据，也可以评估是否给需求方开放权限自行提取。
也许有人会说，不就是加一张报表吗，做这个能废多大劲儿。其实，每一位产品经理都会对自己负责的系统做出定位（系统存在的核心价值是什么），会对系统的产品路线进行规划，并非所有的需求都适合做到系统中。贸然往系统中增加功能模块会使系统冗余和混乱。
2. 多运用已有的工具
当前网上各类工具应有尽有，且功能较为实用，通常会比自己重新做要好的多。如果能直接拿来用，既节省了开发成本、开发时间，同时还能快速验证自己的运营模式是否可行，从而进行调整。没有必要什么系统都要自己开发。
去年有朋友问笔者如何做一个直播平台，原因是公司想要进行视频直播。笔者当时很诧异，因为他所在的公司是一家互金公司。他告诉笔者公司想要通过视频直播，给用户普及金融知识，顺便让用户对公司更有信心。
笔者当时问了几个问题：
（1）用户数量、用户活跃度、年龄段分布、地域分布、投资金额分布等数据各是什么？
答曰：目前这些数据都不知道，只知道计划面向大额用户直播。
（2）直播计划什么时候进行，直播周期是多久，直播的主讲人和直播内容是否有准备？
答曰：直播随时可以进行，直播一到两周一次，主讲人和直播内容一周之内能准备好。
（3）计划通过直播达到什么可以量化的成绩？
答曰：没有，先直播看看。
听完这种一问三不知的回答，笔者告诉他这些基本问题都没想清楚的话，就先不要做，原因如下：
- 没有用户画像和用户行为数据，就没法确定用户人群的特征，也不能确定网络直播的形式是否会被接受。说极端点儿，如果用户是老年人，或者是不太关注直播的人群，这个直播给谁看呢。
- 金融投资用户，尤其是大额用户，对于平台的选择会以安全性为主，利率为辅，更关注平台的背景、牌照、合规性等因素，不太会被直播内容所动摇。当然，线下开宣讲会效果还是有的。
- 既然主讲人和内容都有了，那就尽快开始，验证直播的效果。如果等到系统开发完，谁知道那时候的市场环境如何。
- 没有可量化的绩效指标，如何判断直播效果。费半天劲儿做出来一个没法验证效果的产品，意义有多大呢？如何确认产品上线后下一步的迭代方向呢？
笔者的建议是：
现在直播平台那么多，斗鱼、B站、微信直播等，产品成熟，技术稳定，注册个账号就能开始直播。而且很多用户本身就有账号，直接打开就能看，省去下载和注册的步骤，降低触达用户的成本。
分析用户的行为，做出用户画像，确定直播可以量化的成绩，然后找个平台试播两到三次，收集效果和用户反馈。也许到那时候，就觉得不需要做新的直播平台了。
他听了后若有所思，想了想说准备再仔细考虑下，然后和提出这个需求的领导聊聊，看看能不能换个方式去做。祝他好运吧。
其实上面说了这么多，归根结底只有一句话：不要局限于解决问题的方式，能解决问题的产品经理才是好的产品经理。
受篇幅所限，还有一些错误会在今后的文章中指出。希望这篇文章能对读者有启发，也欢迎读者在下面的留言区告诉我，还有哪些认知上的错误是产品经理容易犯的，让我们大家一起学习，一起进步。
作者：打酱油的熊，公众号：打酱油的白熊
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