不同角色的产品规划路径思路

最近几年自己经手负责了多个从0到1的产品,有成功的,也有失败的。 也一直思考着是否需要把这些年的思考做一次整体的复盘!犹豫了很久,还是决定从今天先起个头,开始新一次的项目复盘与思考!希望这些内容也能帮助到大家。

从0到1规划一套系统的前提,需要明确为什么要规划这套系统,主要解决什么问题?根据要解决的问题范围去寻找目标用户群体、规划产品路线图,通过竞品分析找到自身产品的优势与好的商业模式后,再去做产品系统的规划!这些问题基调定好后,再去着手规划系统,确定好最小的mvp,对落地会有一定的帮助。切不可找到竞品,罗列功能后照抄,那样只会让产品被动且没有好的落地点。

以某保险公司为例,他们的产品最小mvp是从新会员拉新运营开始落地,大致分了以下几步:

  1. 先做一些有吸引力的某一类C端活动积累C端用户,用户赚取积分;
  2. 考虑到积分的消费转化,着手积分商城的系统搭建,最终形成一个小的商业闭环;
  3. 发展到一定阶段,公司开始拓展电商业务,如果有商品资源,则考虑自身做自营电商;或者谈合作客户,为客户提供流量转化入口,客户提供商品和配送服务等;实现客户与平台的分佣抽成;
  4. 像医疗类的电商,最终会回到医疗服务本质,也就会考虑搭建医疗服务平台,吸引更多的机构参与者加入;
  5. 而保险公司的最终目的其实是最后一步,结合自己的医疗保险产品,提供保险类产品的售卖与联动。

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再例如以某医药电商平台为例,他们的产品最小mvp是从电商运营落地,大致分为以下几步:

  1. 本身就有大的C端流量和成熟运营体系,所以直接考虑商业电商业务的转化即可;
  2. 在此基础上,考虑到医疗类服务产品的用户需要,搭建自身的医疗服务平台,为入驻商户赋能以吸引更多的客户入驻,以此实现客户与平台的分佣抽成和资金沉淀。
  3. 在此基础上,因为有足够多的B端客户,结合自身的强大物流体系托管服务,搭建自身的B2B平台,吸引生产企业的入驻和合作,实现B2B2C的供应链模式

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一些传统医药零售企业,因为在某一特定区域或者全国都有足够多的门店的服务支撑,而他们的落地大致分为以下几步:

  1. 搭建自身的自营电商平台,同事在其他公域渠道销售运营;
  2. 考虑到近几年的私域流量的话题影响,大家开始搭建自己的CRM系统,考虑线上线下的全渠道零售运营
  3. 通过门店活动等场景拉新,会员数据共享;
  4. 做私域活动运营,流量线上与线下的相互转化;企业也会考虑做一些异业合作渠道,提供产品销量的同时提升企业品牌影响力。
  5. 再次基础上提供一些线下诊疗服务,提供用户黏性;

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至于企业会如何分步骤落地,依赖于自身电商搭建的早晚程度。并没有严格的实施步骤,最终需要管理者和决策者依据自身企业的现状来平衡资源和落地。

而像一些传统的医药生产企业,是否需要做这样一大盘棋,需要企业结合自身情况决定。其实最终也回到了一个原点问题,企业做这样一件事情的目的是为了什么,它想要站在哪个位置上!是为合作客户赋能,还是是想要全链路接盘。企业在现阶段是否有所匹配的人员和资源实力。一个理想的传统的医药生产企业为例,从种植、生产、批发、零售有完整的产业链路和落地场景,那该如何下这么大一盘棋呢?

我们先来思考一个问题,站在一个生产企业的角度,在现阶段它最想要解决的是什么问题呢?传统的链路是生产企业>全国代理商>省级代理商>区县级代理商>零售商>消费者;如果是想要解决销售瓶颈问题,那是否可以实现从消费者到生产企业的直接链路呢?在此同时,也不影响这些代理商之间的合作利益关系呢?那生产企业在这个新的链路中,所承载的角色就不仅仅是生产企业,而是一个平台规则制定方,亦是零售商的赋能方。

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类似于一个分销平台,生产企业搭建一个交易平台,代理商作为零售商运营团队,零售商提供货品与配送服务,消费者交易成功后生产企业给予代理商和零售商分佣和分成结算。它和传统的分销员区别就在于,医药是个敏感的行业,国家明确有严格的资质要求,如果传统的个人分销员参与分成,必然会受到国家监管和管制。所以个人认为,这样的分销存在于企业间更合理,也更安全。

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而除了上述企业,市面上也有很多做传统软件企业产品的重塑和新兴企业的崛起:如专门做his系统的软件方,智能化的医疗器械机构,手术治疗智能辅助器械等;越来越多的企业加入到这个红海中,角色不同,定位不同,也就造就了不同的产品发展路径。

作者

木北的产品成长路,微信公众号:木北的产品成长路,互联网产品经理,曾担任医药产品经理和电商产品经理,经历主导过电商平台的系统整合规划。

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