产品就是在流程中寻找机会

又见智能商业 2023-08-07 19:57:38

做产品最常规的方法就是梳理流程，而产品设计的机会便隐藏在流程中。

想到这个思路自己都有被惊到，貌似很高大上，实际上只是寻常工作中的一些零星总结，希望能从全流程和多角度两个层面上解读，如果能引发大家更深层次的思考，就再好不过了，毕竟工作中的问题，不是忍着或者一直冲刺就能解决的。

在平时工作中笔者有一个小小的习惯，就是遇到工作中的一些问题，希望能建立一套处理问题的思路和方法，然后在以后的工作中逐渐的丰富和改良，逐渐构建一套适合自己的方式方法，方法未必是最优的，但一定最适合自己。

在描述和处理问题时，首先应该思考问题背后的底层逻辑。在平时工作中如果遇到问题，往往是由于产生了落差，不管是太累还是太匆忙，笔者认为都应该考虑落差的来源：

内心的期许与现实的结果产生了落差；
想做的事与能做的事产生了落差；
自认为的领导的期许与实际上领导的想法产生了落差；
想让别人认可的程度和实际上别人认可的程度产生了落差；

落差产生了，问题也就紧跟着来了。期许与现实，差异太大，要么苦了自己，要么累了别人。且不讨论从所有角度上这个结论是否一定正确，个人感觉这个说法存在一定的可取之处，之前读书的时经常会看到别人提起矛盾论，往往产生矛盾的地方就是出现问题的地方，有矛盾就会有冲突变化，就像《麦肯锡》中描述的“桃太郎”的故事，问题的发生就来自于变化。

我们简单描述一下这个故事：

老太太和老公公一起过着安稳的日子。每天老公公上山砍柴，老婆婆到河边洗衣服。最近，老公公身体感觉有点疲劳感。老太太在洗衣服时，发现飘来一颗很大的桃子，于是是否该拿回家的讨论就此展开~

引出了解构问题的第一个流程：

一、“现象——本质——方案”

通常对现象的分解可以确定问题的本质，不过在平时的分析过程中，我们发现问题的本质也可以从另外两个部分得到：

解决什么问题：当实施一定的措施时问题是否能解决，就能验证问题的本质有没有被发现；
现象的影响：即如果不实施解决措施，会产生什么影响，通过反证，也可以确定出问题的本质；

书中下雨打伞的案例中，现象即为下雨淋湿人，而问题的本质则可以从措施中找到，即措施是为了防止什么？或者如果不做会造成什么影响？将问题落实到点上，然后全流程分析才会出现多种解决方案。

在分析问题时常用的方法为头脑风暴，即充分发挥自己的想象力和逻辑能力，吸收别人的idea，且思想不被阻止，进而得出的结论。

问题的发生往往是在一个点上呈现出来，让受众操作受到影响，进而引发一连串的问题，解决问题的人会从这个出问题的点上进行深入，深入分析问题发生在工作的哪个环节，深度刨析具体的原因，进而从根本上找到方案。这个出问题的点就是我们上面讲的现象，现象往往会将问题呈现在大家眼前，影响受众，但是引发问题的根本原因往往不是现象发生的点。

所以，有经验的问题解决人员往往会分析问题发生的点处在哪几个流程中，工作中我们可以将这个流程理解为业务流程，也可以理解为行为处事的逻辑思路，从流程中分析问题发生的根本原因，或许问题发生在A点，但是本质的原因却在流程中的B点，就像书中讲到的提高市场占有率的问题，我们可以整理出产品占据市场的流程，即：

产品的生产——产品的供给——市场占有率

问题的发生点也就是现象点是“市场占有率”，但是解决这个问题的关键点却是“产品的供给”这个点，所以，全流程的分析问题，更容易从根本上解决问题。

这个地方我们可以将这种从流程中找问题的思路扩展一下，曾鸣老师曾在他的《智能商业》中提到了“点、线、面、体”的概念，在此我们可以引用一下，前面提到的流程即为“线”的概念，流程所涉及的点即为曾老师书中“点”的概念，而流程所处的环境即为“面”和“体”的概念，遇到问题，确定好问题发生点所在的所有的流程，然后结合流程所处的环境进行多角度的分析，实际上就是我在题目中提到的“全流程”、“多角度”分析问题。

多角度实际上是从不同的角度来观察流程，全面的了解流程，我试着将一些角度呈现出来，希望能够对大家有一些启发：

我们常用的角度一般有：

自己的角度
旁观者的角度
对方的角度
俯视的角度

所谓多角度即从每个人眼里讲一个故事：

自己的角度，即老太太的角度，老太太可以考虑桃子对自己的影响；
旁观者的角度，即第三方的角度，在旁观者眼里可能会存在一个变化，平时老太太空手回，突然带回了一个桃子，这个变化在旁观者眼里也会产生一个问题，桃子来自于哪里？对自己有什么影响；
对方的角度，即老公公的角度，看到老太太带回的桃子，产生了怎么处理的问题；
而俯视的角度，即假设自己可以看到所有的流程，多种流程会形成一个完整的流程网，即：因为老太太带回了桃子，旁观者和老公公看到，分别得到自己的问题，作出相应的反应，这就会形成一个关联很多人的网络，进而引发更多的问题。

通过多角度的分析，往往能让我们看问题更加全面，当然，代价是思考者本人会很累，效率也会产生影响，这中间存在一个权衡的问题，其实这里面也是有流程的。

通过多角度分析可以总结出我们文中的第二个流程：

二、“多角度全方位思考——占用时间——影响接下来的工作”

这时的流程可看作是因果关系，因为前者所以影响了后者。

补充一下，“桃太郎”的案例也是可以梳理出流程，即：

平时正常活动——看到桃子过来——是否带桃子回家——大家会有什么反应

这一案例对问题本质的思考还是蛮有启发的，找寻“差异”、“变化”、“矛盾点”，往往问题就在其中，基于这样的本质思考，书中将问题分为了三类，也就分别引出了书中其他的比较有意思的流程，书中总结的三类问题为：

恢复现状问题
防范潜在问题
追求理想问题

我们可以一一地进行探索：

1. 恢复现状问题

这一问题的流程重点凸显在上面提到的“现象——本质”的流程，细节上主要依附于业务流程，比如转账，就可以考虑用户在转账过程中点击流或者页面跳转流。

对于一个IT从业者，这一类问题可以说是司空见惯了，因为IT本身就是一个发现问题，解决问题的工作，在程序员眼里，这一类问题可以归结为——bug紧急修复问题，一个功能上线，客户在使用的时候有时候会发生意想不到的错误，直接打电话到公司，所以，这一类问题是非常紧急的问题，如果放在“重要—紧急”模型中，应该会全部聚集在“重要且紧急”象限中。

这种问题最常用的方法是差异分析，即确定流程中的各个点，固定其他的点，调整其中一个点的，以观察问题的结果，通过这种方法来快速的确定问题，并进行改正。即：A——>B——>C，固定AB，变动C，类似于我们上课时讲的“控制变量法”，我们平时所讲的树立典型，也是存在这样的思考，通过差异化来形成激励。

对这种紧急的问题，需要体现两方面的技能：

（1）事先准备的能力

平时积攒处理问题时用到的一些工具和方法，以备不时之需，我们平时工作会讲一些常用的代码块整理成一个个的方法和类，后面如果用到可以直接复制文件，然后直接调用，即方便又快捷，还能节省精力消耗。

（2）分析问题的能力

对问题的分析能力可以从不同的角度进行观察：

场景还原能力，能快速的分析出其中的流程，然后定位问题所在；
对既有方案的分析，一个方案的提出往往都会很容易产生，作为合作人或者讨论方，需要及时的分析出既有方案中存在的问题，哪些点会发生变化，如果变化会导致什么样的后果；
串联能力，在工作中可以根据观察到的蛛丝马迹，将其进行串联，形成一个接近事实的流程逻辑，小时候看包青天，别人对他分析能力的肯定往往从包公能根据细节串联出案件的真相得来的，串联能力除了分析能力外还需要一定的想象力；

书中提到所谓的分析能力是指针对对象的状况和现象，追根究底的归类。

2. 防范潜在问题：不明显的地方可以预防，未雨绸缪

防范型问题往往是海上冰山的水下部分，平时难以发现，对分析能力和想象力的要求更高一点，这一类问题的由来往往存在于几个地方：

分析观察而来，通过对细节的思考，还原事实流程，而后推导事情的演变方向；
上面的bug推广而来，bug的产生往往是由一系列的事由触发而成，bug往往是应急过程中临时解决的方案，而深度隐而未发的部分才是需要探索并予以防范的部分。

这一种问题往往难以发现，需要确定其中的流程，并深入细致的分析和推敲，不过好在这一类问题并没有那么的紧急，可以有一部分时间讨论和探索，尽量找到一个合适的方案。

防范还是要还原流程的，不过还原的方式不同，引出了我们发现的第三和第四个流程：

上而下（想法——分析——观察）：需求分析，有一个想法，而后落实到各个细节，分析风险，这种分析方式本质上是一种总分的方式，一般先有思路，然后实施验证，最后进行观察修正；
下而上（观察——分析——方案）：运维监控，发现问题的细节，而后向上推到共性。危机管理的关键，这种分析方式本质上是分总的方式，一般通过观察，发现内在的逻辑，而后提炼关键流程，形成方案的过程。

问题的发现重点在于明确化，能够清晰的表达出来的问题，往往就已经解决多半，所以不管是指挥做事情的人还是直接做事情的人，首先应该考虑的是明确化问题，文中提到的流程化分析，本质上是明确问题的一种方法，不过不同人思维不同或许会有其他明确化问题的方法，防范型问题最大的难点就是问题本身也不明确，所以才会让很多人忽略掉。

在公司工作时偶尔会遇到一些处理问题的人，非但不能将问题更加明确，反而越搅越浑，个人以为，可以尽早保持一些距离，因为学物理的时候老师曾通过“熵”的概念讲解了事物的自然演变往往是熵增变化的，从混乱中理出流程虽然不易，再走回混乱却是轻而易举，因为熵增本来就是自然发生的。

3. 追求理想问题：有什么机遇和机会，有明确的价值观

理想型问题往往会存在于事物发展有一定基础，需要进行初心探索时会出现的问题，我们在看电影时往往会发现这样的问题，比如黄渤最近上演《一出好戏》，据说是自己思考很久决定转型的一块试金石。这样的问题往往是不急迫的，但却是最适合初心的，马斯洛提出的需求五个层次中最后也给出了“自我实现需求”，其本意上也是在考虑自我实现给人带来的问题。这些问题的思考多为规划型的，发生在未来的问题。

在解决规划性问题的时候存在了我们需要讨论的第五个流程：“目标、期限、条件（达成目标还需要什么）——学习——实施“

询问自身，规划的目标、期限是怎样的？条件达成还需要哪些条件？进而做一个架构性的思考，这一类发生在未来的问题通常是需要学习的，因为之所以要进行规划，往往是现在没法达成的，所以，学习是做完架构性思考之后的必走之路，通过学习掌握自己未来所需的技能，然后付诸实施。

常用的工具为：甘特图、鱼骨图等。从这一流程中也可以看出，问题解决多少，关键在于实现的路径和进度，对这两方面的把握可以从整体上控制进度，进而逐步的解决问题，而在思考问题时，回归本心，找到自己真正想要的东西，就会成为少走弯路的关键。

“桃太郎”的案例我们可以在这里做一下补充，是书中在介绍通过“讲故事”分析问题的方法时引申的一个案例。

“讲故事”的方法即为：通过故事的形式理出SCQA四个部分，即：