学习招行的人,90% 都搞错了方向

做银行业务,我有一个顿悟时刻。

从那一刻之后,我对银行零售的经营,直接向上跃升了一个层次。

前期的那些摸索和思考,最终被这一句话点亮:“银行之间的竞争,很大程度是队伍狼性与专业性的竞争”。

说这句话的,是吉林银行董事长秦季章先生,此前是招行总行业务总监、杭州分行行长。

后来,在平安银行 2023 年业绩发布会上,媒体报道提到:“只要队伍出来了,业绩是副产品。”(澎湃新闻)

两句话都提到了对队伍的重视,但背景是各不相同的:前一句话是在反思杭州分行“两小”经营模式,对队伍竞争力副作用的时候提出的;后一句话则是在强调队伍建设要有透明干净的机制时,提及以上观点。有趣的地方在于,一个“零售之王”,一个“零售新王”,在说“队伍”时,大多数人看到的仅仅是分行一线的销售队伍、客户经理。

学习他们如何制定指标、考核体系,搞排名、做督导,最后兑现为产能和业绩。甚至,直接从这两家银行挖人——当然结果往往不是那么美好,在一次性消耗完毕带来的客户资源后,挖过来的所谓“能人”往往就泯然众人矣了。

有人的解释是,“这些人水土不服”。可是你如果你较真,问问他,两个地方的水土有什么不同?两家银行的人又有什么不同?如果新来的人“不服”,那老人为什么就能“服水土”?甚至可以再进一步追问:如果老人能够“服水土”就够了,那你为啥还要从招行、平安挖人?

大概率,你问到这里,对方就要哑口无言了。

有时你跟思维混乱的人聊天就是这么累,往往定义都没搞清楚,就开始迫不及待地发表观点。你一定很好奇,如果不是“水土不服“,那到底问题出在哪里?

哎,今天我们就来聊一聊这个话题,让我们从很小很小的一件事说起。理解了这件事,你就会明白,当他们在说“队伍”时,真正在说什么。2现在,让我们打开招商银行 APP,点击进入朝朝宝页面。喏,就是下方这个页面。

不知道你有没有发现,作为一个活钱理财的“宝宝类”产品,它的页面设计,跟其他同类产品有什么不一样的地方?

估计你一时半会回忆不起来,放一张我老东家余额宝的图在下面(出于满满的求生欲,避免有人觉得我拉踩银行同业,就不放银行“宝宝类”产品的截图了):

看到这里,我想问你的第一个问题出现了:你觉得这两个页面最大的区别是什么?

(我知道一定有人说,最大的区别是有小动物和没有小动物——咳咳,严肃点,不是啊)

相信眼尖的同学一定看出来了:招行在朝朝宝的页面上,用最显著的位置展示了“从他行转入”按钮,并把“转出”弱化成了一个文字链,不起眼地放在两大按钮的下方。

在同样的位置,余额宝放的是“转出”按钮,跟“转入”按钮大小相同、位置齐平。

这里,我要问你第二个问题:你觉得哪种设计更好?

如果你不假思索地回答招行好,或是余额宝更好,那么恭喜你——答错了。

它们的设计都很好,在各自的场景下,都属于 TOP 级的设计:

先说国内宝宝类产品的始祖,余额宝。

余额宝的设计逻辑,是活钱管理账户。既然是账户,那么最核心的需求就是三个:把钱转进来、看自己赚了多少钱、把钱转出去。

所谓好的用户体验,就是识别出用户的本质需求,然后用最高效的方式来满足。

至于颜色、位置、面积大小之类,都是服务于这一目的的。

其他银行学余额宝的设计,把这一套产品逻辑也照搬过去,结果却犯了一个根本性错误——

客户在银行的活钱管理账户,就是已经存在多年的活期账户。

在银行APP 里的各种“宝宝类”产品,本质上是赚得比活期账户多,同时又具备类似活期账户灵活性的一款理财产品。

客户的第一目的是“多赚点活期理财”的钱,这是银行宝宝类产品的第一需求,至于“灵活进出”,这是银行活期账户的第一需求。

很多银行的人分不清楚,但客户心里其实是很明白的。

这也是在银行,“宝宝类 ”产品永远都无法完全取代活期账户的根本原因。

说到这里,你再看招行的朝朝宝设计,是不是就有一种豁然开朗的感觉了?

对银行来说,做“从他行卡转入”,起码有两大好处:

好处一:通过钩子产品引入行外新资金,做大增量,避免过多消耗行内活存资金;

好处二:“宝宝类”产品可以有效拉动活存规模,改善存款结构,从而降低付息率。

对客户来说,一来已经预留了一部分钱在活期账户,用于日常开支;二来朝朝宝收益体验不错,持有期先比较长,于是“转出”就变成了一个低频需求。

最终,凸显“从他行卡”转入,弱化“转出”,就变成了一个非常合理的设计。

看到这里,你是不是觉得已经分析完了?

别着急,还有呢。

你注意看朝朝宝页面底部,是不是能看见“他行卡定期转入”的入口,一个大大的入口?

简单操作后,就可以见到如下页面:

客户一次的转入还不是真正的胜利,要的是客户开通自动转入,这样客户的行外资金就可以源源不断地流入,这才是朝朝宝这款产品最成功的地方。

同时,客户的体验也非常友好:遇到了自己喜欢的活期理财,以后可以自动转入购买,省时省事又省心。

说到这里,不知道你是不是有一点困惑:开篇不是在说银行的队伍吗?怎么接下来一大篇说的全是银行的活期理财产品设计,两者之间根本没有什么关系呀?

别着急,关系大着呢。

让我们接着往下看。

让我们再重温一下开篇秦季章先生的那句话:“银行之间的竞争,很大程度是队伍狼性与专业性的竞争”。

我们来做一下翻译:要想在银行的竞争中胜出,提高队伍的狼性,可以得 50 分;提高队伍的专业性,可以得到剩下的 50 分,加起来就是 100 分。

接下来,我们再来做一下拆解:

所谓“狼性”,指的是“想不想”的问题。通过招聘筛选、过程督导到最终的奖惩激励这一套手段,基本就可以解决“狼性”的问题了。大多数银行都懂得怎么做,但往往也是只懂得这么做。他们在抄招行或是平安时,学的方法、挖的人,也基本是这个方向。

所谓“专业性”,解决的是“能不能”的问题。通过培训、案例萃取和分享等方式,基本上可以让那些“懂得怎么做、但想懂更多”的人,掌握更多技能。

如果用“懂不懂”作为横轴,“想不想不懂”作为纵轴,这部分人就落在了上述“懂得怎么做、但想懂更多”这个象限里。

但致命的是:一线队伍的大部分成员(我怀疑即便把范围扩大到“银行全员”也成立),都处于“不懂也不想不懂”的象限中。

那问题就来了:大多数银行,在“狼性”的 50 分里,基本都可以拿到 40-50 分了,差距拉开不大。

剩下的“专业性”50 分,基本都投入到了上述的培训和提升手段中,但由于方法不对,得分的范围就分布在了从 0-50 分的广袤区间当中。

实际上,银行里一点儿都不缺专业的人,只是他们大多数不在一线队伍,而是在中后台部门而已。

到这里,不知道你有没有发现一个很可笑的悖论:银行放着大量专业人才在中后台,做着一堆跟业绩结果没什么关系的事情。同时,却费尽心机投入大量资源,尝试让不那么专业的一线队伍,浪费宝贵的时间来学习专业知识——这些时间,本可以达成更多业绩的。

聪明的做法,是让合适的人,做合适的事:让有狼性的人发挥狼性,让有专业性的人发挥专业性。

这个道理是不是非常浅显易懂。

可惜,大多数银行做不到。

招行的朝朝宝,聪明的地方就在于,提供了两重专业性:

第一重专业性,体现在用户端。设计了朝朝宝这款产品,通过底层资产引入、快赎额度、全流程用户体验设计、营销活动等方式,让朝朝宝成为一款有市场竞争力的产品。

第二重专业性,体现在银行端。通过“从他行转入”、“定期从他行转入”这两个入口的强透出,再配合线下话术和指引(甚至都不需要),持续做大行外资金流入、活存占比提升,乃至非货基金规模和中收提升。

同时,加上招行本来就比较擅长的狼性,两者得分相加,起码 90 分以上,自然秒杀大多数同行。

说到这里,我在标题中说的“学习招行的人,90% 都搞错了方向”这个论断,不知你是否赞同?

说到这里,基本算是用一个生动的案例,把秦季章先生的这句话(在我的逻辑框架下) 阐释完整了。

但我深知,道是无用户的深度思考的能力是很强的(为你们感到骄傲),你们一定会问,招行和其他银行的这种差别,背后的逻辑是什么?

好,就让我们从这个逻辑出发,继续往下思考。

我先说结论,然后再展开说逻辑。

经营逻辑:招行是遵循的是“河流原理”,其他银行采用的多是“水库模式”。

先说“河流原理”。

其实也非常简单,用一句俗话来说,就是“大河涨水小河满”。

例如,可以开门红全员做代发,不分条线合力做,完成全年一半以上的目标。代发的水位高了,对公的客户留存、零售的活存规模都能被带动提升,更进一步还能为后续的 AUM冲高和财富中收打下基础。

这样一来,剩下的几个月其他业务要做的事情就变得更加简单和聚焦:推出针对性的产品和服务,松动大河、小河之间的土壤,从代发的大河中渗出涓涓细流滋润小河。

这还只是一个代发,其他业务也可以遵循同样的逻辑。

设想,朝朝宝规模的水位提高后,又有多少业务的小河获得活水“?”

再说“水库模式”。

这个现象,我在之前的文章如果重来一次,我的银行APP一定不会再这样做了中,有比较详细的说明,感兴趣的可以点过去查看。

今天简单说一下,背后的模式,其实是各个业务都是取水人,明星业务、或是线上流量因为拥有大量的客户关注或访问,就成为水库。

各业务首先考虑的,不是提高整体水位,而是怎么从水库里尽可能多地引水到自己业务上来。

什么转化率、ROI 之类,都不在考虑范围内。

谁的嗓门大、谁的老板硬,谁就能分得更多的“水”。

上述那篇文章中提到,各个业务都希望从 APP 中尽可能获得更多的投放和曝光,背后的心理正是如此。

结果就是水库的水位永远涨不了太高,缺水的业务因为一直输入不足,于是就更加铆足劲地挖深、挖阔引水道,导致水库的水位更低。

负循环由此诞生。

在这个背景下,你怎么学招行都不会有太好的效果,我这一篇小小的文章,也无法讲清楚从根本上改变的方法。

上文提到的“水土不服”,根子就在这里。

但短平快的方式还是有的:充分发挥队伍的狼性做客户,充分发挥中后台的专业性做产品和服务,通过考核机制做好奖惩,一个业务一个业务地建立正循环,最终迎来彻底的改变。

好消息是,大部分股份行虽然都有自己的一些问题,但也都各有各的优势所在,从今年的中报来看,陆续有一些好的转变开始出现。

尾声

我身在银行业,一路从证券、公募、三方走来,见过 6000 多点的疯狂,也看过 2000 多点的眼泪,会看这一切,深信眼前的困难终究都会过去。

艰难的,是这个过程,以及身处转变历程中的我们。

同路人,一起加油。

注:本文仅作为业务探讨,不代表任职机构意见,亦不作为投资建议。

作者:道是无
公众号:道是无

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