KM知识管理类产品项目思考

一、业务构建优先于产品实体设计

企业内部的知识管理需求，广泛来看一直是【正确但不强烈】的需求，在个人、团队、部门、企业各个维度，都会觉得是需要的事情，但是永远不会是高优的事情。因此企业内部知识管理工具的产品经理，最大的焦虑来自于如何活下去？

而如何活下去，不仅仅是一个产品实体的设计问题，而是需要站在业务负责人的角度，思考整个业务的运转方式。因此做知识管理产品，首先要构建起业务。让业务有源源不断需求，产品才能有生命力。

所谓的构建业务，其实是要挖掘、设计出用户的硬需求，让自己的产品有依托的业务场景，并且最好是有硬诉求的业务场景。

二、寻找知识管理业务的闭环方式

内部服务的第一用户永远是企业自身。因此我们首先要回答的是，在企业层面为什么一定要做知识管理这件事情？

首先，我们是希望自己的产品能与公司一线生产场景强绑定。

我们能想到的是，当内部知识得到充分流动，一线生产者可以快速复用知识，提高生产效率。但是这样的业务逻辑是不够坚固的，首当其冲的是，如何量化体现知识管理对生产效率提升的价值？我们发现定位于这样的价值，量化清楚的难度非常高，这或许可以是产品成熟期的探索内容。

于是我们目光向内看。企业内部的核心管理诉求永远是人事与财务。而在人事体系内，人才发展是客观存在的业务模块。人才发展最终结果是晋升，而晋升结果对应的业务动作是对员工能力的评估与培养。

当前，大多数公司对于人才晋升的评估方式，大多是答辩式，缺少一些客观的评估因素与衡量方式。

从专业晋升角度来看，对于员工自身客观专业能力是否有提高似乎缺少合适的评估方式；从管理晋升角度来看，一个非管理者晋升为管理者，如何保障他的管理能力达到标准也是一个问题，当时内部公司会存在一些培训动作，针对管理者的领导力培训。

这里给到了我们一些启发。

我们可以将知识管理和员工培训强绑定，共同对接到HR的人才评估体系内。这里可以分成两部分设计：

一方面，通过培训业务沉淀形成专题性质的高质量学习教材，从而固化出员工的成长路径。例如一个P4的服务端开发向P5进阶，我们能够定向给到一套学习教材，让员工自主学习，并完成相关考核后给到完成培训认证。而相关的培训认证，纳入到HR的人才评估标准内。这样，对于员工能力评估来说有了切实可依的衡量抓手；对于企业培训业务来说可以沉淀出能复用的教材内容；对于知识管理来说，能够找到落脚业务，并源源不断产生PGC的高质量内容；对于员工自身来说，有了切实的成长学习路径，并且也有了使用知识管理产品的原动力。

另一方面，我们可以在培训的强迁移之外，提供员工自主向的分享沙龙场景。员工通过开办分享沙龙，在部门/团队内进行知识分享与讨论。而分享内容就是自身在知识管理社区内发布的UGC内容。通过沙龙与内容的参与反馈，即对内容本身质量进行评估，同时也反映出员工自身的团队影响力，而团队影响力也能成为员工评估体系中的一个维度。这样无论是团队leader从团队成长考虑，或者是员工自身发展考虑，都会存在积极沉淀内容的原动力。

思考到这里，我们发现一个合理的业务闭环完成了：通过与培训业务绑定，纳入HR人才评估体系，人事侧对于员工评估的问题看到了解决方式、员工侧激发出知识消费与生产的动力、知识管理能够获得源源不断PGC与UGC内容，整个业务进入到正向循环中。

三、基于业务构想来指导产品推进优先级

后来面试时候，很多人会问如何判断产品优先级。其实很多时候优先级是基于你对终局构想来判断的。当我们构想出知识管理业务的闭环模式后，我们判断出一些核心要完成的事情。

首先，要收口培训业务产品。我们为基于各个培训团队的现有工具进行整合，提供一站式业务平台（当时的一些做法详情可见https://www.woshipm.com/pd/5683780.html），收口所有的培训业务。然后，我们将培训业务数据与知识管理产品打通，让培训业务的各方角色能快速消费知识管理内容，也让培训业务内容自然沉淀到知识管理产品内进行消费。

进一步，我们将知识管理产品内的各类内容消费数据提供到人事系统，这里前期完全是可以提供标准数据的导出能力的方式交付给HR团队，由业务团队线下处理。产品形态不是核心，业务流程闭环才是关键。

当这三件事情初步搭建完毕后，我们发现业务流程运转起来了，知识管理这件事情有了核心生命力。

在这个过程中，我们也考虑面向员工侧的体验做了一些产品设计，例如与协同办公工具打通，让培训内容/知识内容在IM、文档、日历、音视频等各个模块内给到顺畅体验，这对于员工侧体验提升是极大地，同时也给了业务运营触达的新的渠道。但是在优先级评估上，这些事情是可以缓一缓的，这不是设计产品生命线的事项。

所以我们看到，当你想清楚业务全貌时，当前产品优先级是很容易明确的。

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