带你做ToB产品市场分析报告
背景
从业背景
此处的背景并不是即将要描述的工作内容的背景，而是笔者本人的背景。之所以对本人的背景进行描述，是为后续的内容做铺垫，某一些工作方法可能会引起争议，但也许可以从笔者的个人背景里面找到答案。
笔者职业生涯经历的行业包括：对日外包、涉密信息系统、互联网营销、职业教育。经历的工作岗位包括：C/C++软件工程师、CMMI3过程改进小组成员、项目经理、产品经理、产品总监（各公司的Title不同，不必介怀），工作内容分布如下图所示：
一句话总结一下，笔者是研发转型的产品经理。从上图中，各位可能也可以看出来笔者的晋升路径以及工作中负责的内容。
产品背景
从笔者经历的产品背景上看，涉密信息系统的核心客户群是军工领域的企业和科研院所，互联网营销的核心客户群是快消品行业企业，职业教育的核心客户群是全国高等职业院校（也就是高职院校）。从这个层面上讲，笔者从事过的产品规划及产品设计均为B端的产品，所以在产品设计方法和流程上都有B端产品的特点。
以上罗里吧嗦的介绍了笔者的从业背景及产品背景，现在开始正式上干货。由于笔者研发、项目经理、产品经理的从业流程中，项目经理的工作一直做了贯穿，因此在软件产品设计过程中有一些项目经理的思维，也请各位见谅。
产品设计流程
总体流程
软件产品设计过程中，需要完成很多繁杂的工作，大部分工作内容也并没有明显的先后次序。但是，工作输出成果物上会有非常明显的先后顺序，此处我将引入项目管理过程中类似瀑布开发流程，以成果物为标记将软件产品设计流程划分为市场分析、需求分析、产品设计、功能实现、验收上线、运营改进六个阶段。各阶段工作内容及成果物描述如下图所示：
后面我会按照各个阶段的工作项对产品设计过程涉及到的各个工作项进行详细的描述，包括流程、方法、模板（如果有的话）以及成果物样例（如果有的话）。
以后的全部内容，总结内容的前提都是“笔者主导或参与设计规划的产品”，不再赘述。
理论上讲，在市场分析阶段之前会有一个商业分析阶段。大家（包括笔者本人）都认为商业分析阶段构建形成的整个商业模式分析是最重要的。不过很抱歉，由于笔者的从业经历有较大的局限性，咖位也不够，没有参加过商业模式的分析这一阶段（其实是笔者经历的工作方式都是先做一个出来，走着看），笔者本人对这一阶段的工作没有办法也没有经验来总结，怕误导后来者。当然了，商业分析也是有成熟的方法的，比如商业模式画布等，因为不做这个阶段的总结，就直接跳到市场分析阶段了，感兴趣的童鞋可以去了解下。
市场分析阶段的工作对于高级产品经理或者产品总监是非常必要的，因为产品的后续过程中，需要公司调配产品、研发、测试、运营等资源来为产品提供支持，因此，一份极具说服力的市场分析报告（MRD）是产品经理跟其他团队抢资源的有力武器。这一阶段的工作一般会包含以下几个方面的内容：
市场调研
通常在进行市场调研前，从公司层面基本上已经圈定了核心客户群。市场调研过程会非常有针对性，就是针对某一个垂直或者细分市场的。
那么市场调研的的主要工作其实只有两个：
- 第一是找到这个市场的历史数据，用来告诉决策者这个市场未来的总体情况；
- 第二是找到这个市场的同类型产品，用来告诉决策者这个市场有多少厂商，分别是什么体量的。基本上做完这两项，就可以撰写市场分析报告了（反正我们是这样的）。
下面我们来谈谈方法：
1. 市场历史数据
第一步：通常我会在it199上面找行业分析报告，通过看这些报告，我会对这个行业有个相对宏观的认识，但只限于宏观的认识，分析报告的内容不会对我的后续决策有任何的影响。如果所处行业特殊，很可能没有这个行业的分析报告，那就再泛化，总是能泛化到大行业的宏观报告的。
第二步：我会通过官方途径搜集市场容量数据。例如：国家统计局的数据统计网站、各地方的统计局网站等等官方的网站，一般是看国内与我们核心客户群相同或者相似的企业有多少，这样就可以基本确定市场上大约会有多少客户。
比如教育领域，可以通过官方数据分析出来以下这个图：
第三步：通过招标网收集近三年的招标数据（这个就比较定向了，做政府、国企等等这一类的会有，私企不一定有），通过对同类型项目做分析，几乎能够确定项目价格以及项目成交趋势。根据客户、项目等数据，就可以大概推算出来这个产品未来的盈利能力和盈利趋势。
还以职业教育行业为例，我搜集的数据列表是这样的：
这里面“项目分析”、“类型”、“中标企业性质”三项是我自己根据对企业的了解进行的分析，就不给各位看了。
产品经理要是能学点爬虫技术，那可绝对是小母牛坐火箭——牛逼哄哄带闪电了。不过爬虫有风险，最好能在专业人士的指导下使用。
最后，要对全部的数据做一个整体的预测性的分析了，这个分析可能就需要自己分析了，最终会生成这样一个图：
好多童鞋会问，这个预测怎么做，其实最简单的就是按照前三年的数据计算增长率，然后用增长率来预测后面的市场，都是最简单的加减乘除，我觉得应该都会。因为我们没有专业的数据分析人员，所以采用了最简单的方式，如果你们公司有这方面的专业人才可以帮助你的话，你能得到更加准确的结论。
OK，到此为止，市场调研工作就基本上告一段落了，通过这个阶段的工作，你应该知道了以下内容：
- 这个市场是个啥情况，客户都是干啥的。
- 你的产品的客户有多少
- 按照推测，未来这个市场还能有多少项目
以上都是最粗浅宏观的认识，可能不够正确，但是你也基本上知道了一些情况。如果后面你能得到市场、销售的支持，也会帮助你修正这个数据，让数据更加合理。
2. 市场竞争分析
这个工作可以和市场历史数据同时进行，甚至可以互相补充。比如说，市场历史数据分析的时候，会有招投标的中标企业，那么中标最多的就是这个行业的头部公司了，你要看他的产品体系。
ToB的产品不像ToC的可以试用，ToB产品很难找到试用的内容，所以只能通过他们的产品介绍来对产品体系进行分析，你需要做的是对这个行业的玩家的产品体系做一个整体的分析，形成一个分析报告，类似这个样子的：
- 其中，调研对象当然就是你所在领域的大部分企业，我一般是按照企业规模来划分的。
- 商业模式分析呢，就是你要按照运营模式再给各个企业划分个群。
- 之后就是产品结构分析了，这个都是从各个企业的官方网站上看他们的解决方案，基本上能对这个企业的产品有一个宏观的认识。
- 特色产品分析就是要找他们跟我们产品竞争的产品或者产品组合，看看他们有啥特点。
- 机会就是我认为现在的厂商都解决了哪些问题，哪些问题没解决好，如果我们的产品有了什么样的功能，能够在跟他们的竞争中占据一点优势。
- 最后就是产品体系建设思路了，这个就是根据机会里面的描述，我们产品把重点放在那里。
这个报告属于粗框架的，一般是产品自己完成，后面如果能有市场、销售人员来协助你能取得更好的效果，毕竟他们接触其他厂商的机会比你要多。另外，如果这些产品参加展会，一定要去，一定要去，一定要去（重要的话说三遍），那是你了解竞品、体验竞品最佳机会。
目标客户分析
分析完市场情况，我们得对我们目标客户做一下分析了。对目标客户做分析的核心是了解他们为啥要用你的产品，或者你凭什么要让人家付钱买你的产品。套用产品行业的通用逻辑，那就是你能不能给他解决痛点，你解决的痛点到底有多痛。
所以目标客户分析（请注意，是目标客户，不是目标用户，目标客户是付钱的人）最痛的地方无外乎以下几点（或者说我接触过的大概是这几种，我只做过前两种）：
- 你的产品能提高他的工作效率或降低成本（省钱）
- 你的产品能让他满足上级规范（合规）
- 你的产品能给他赚钱（开源）
那么，目标客户分析的核心也就变成了客户核心诉求的分析了。
对于省钱需求，就得去客户那里去调研，去问他们的工作流程、工作规范，回来画个泳道图，把效率比较低的节点都标出来，然后看看产品能不能解决。说起来简单，实际上这是个旷日持久的工作，少则1个月，多则半年。而且这个工作你必须得到销售的支持，他们不帮你协调，你以为客户会理你吗？
对于合规需求，你就得去了解客户需要遵循的规范文件了，比如从事涉密行业的等保之类的内容，把政策吃透了再去跟客户聊，要不然客户看你不专业就不想跟你聊了。合规需求其实比较难，因为规定只是告诉你要做什么，没说咋做，合规需求跟企业工作流程结合在一起就比较麻烦了，很容易出现问题。
建议新入行没有背景知识的产品不要直接去找客户聊，先让销售、市场、技术支持的人带着听人家聊，要不你一个设计导致人家不合规了，你就被打入冷宫了。
对于开源需求嘛，我就没有发言权了，因为没做过，如果哪位做过的，有兴趣分享，也可以跟我联系，咱们交流交流，我学习学习。
编写MRD
根据上述的分析结果，你就可以写MRD了。如果上面的工作做扎实了，MRD其实就写个PPT，把你分析得结果给上级领导做个汇报就行。注意，MRD里面的结论一定要客观，而且都要有数据支撑。否则抢资源的时候，人家Diss你一下你就没戏了，一定要让领导觉得这个市场还是可以的。
当然了，如果你自己分析了一圈儿，觉得这个市场不咋地，做不了几年，你也不会上去抢资源了是吧？
我做的MRD大概包括以下几个内容：
1. 市场容量分析（3页）
客户群体分析的图表和结论；
市场历史数据分析的图标和结论；
我对未来市场的预期。
2. 市场情况分析（4页）
市场不同体量的厂商数据；
不同商业模式厂商数据；
主要竞争对手数据；
是做个SWOT分析，对上述的厂商做个分析，明确我们的机会在哪儿
3. 市场需求（客户诉求决定页数）
客户核心需求描述（只需要一页，描述核心诉求）
解决方案（N页，每页描述一个解决方案），针对不同的客户诉求描述解决思路和产品体系建设思路
4. 产品设计
非常粗框架的产品设计，大概描述预想的产品功能，哪个功能要做亮点，哪些功能是必须有的之类的，就是非常粗框架的。
至此，第一阶段的工作就完成了，后续几乎都是评审工作了。按照我的经验就是上会、被Diss、修改、再上会、再被Diss、再修改的循环，按照我的经验，通常会在3~4版审批通过（如果不可行，直接pass了，不会给你后面修改的机会了）。通过了就意味着产品可以立项了，产品立项过程是项目经理的工作了（开立项会、协调资源、编写项目管理计划、风险管理计划等等），在这里就不多描述了，如果有人感兴趣的话可以联系我，不过这方面好多人在写，可以上网看看。如果问的人多的话，我抽空开个专门的文章来写这个内容。
完成了市场调研阶段，产品研发立项后，我们就该进入到下一个阶段——需求分析。
本文作者 @Jimmy.jing
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