如何利用“分形创新”驱动企业增长

“局部”与“整体”某个方面是颇为相似的，找到分形的最小单元，快速迭代，就能二次突破增长瓶颈”。

小的时候，你应该听过这个故事：从前有座山，山里有座庙，庙里有两个和尚，一个大和尚和一个小和尚，大和尚跟小和尚讲故事。

大和尚说”从前有座山，山里有座庙，庙里有两个和尚，一个大和尚和一个小和尚，大和尚和小和尚讲故事，大和尚说：……

这个故事有些悲愤，甚至带些搞笑，我第一次听哥哥跟我讲的时候一直蒙在鼓里，最后跑去问爷爷和尚到底说了什么故事？爷爷说你哥哥忽悠你的，这是个死循环，最后我才恍然大悟。

至今在思，其实这个故事背后隐藏着一个巨大的思维模型：分形理论。

经常在互联网圈工作的人多半应该看过这篇文章，名字叫做《张一鸣的APP工厂》，有记者采访字节跳动内部人士，询问头条系到底有多少个APP？

连他们内部人都笑着说“不知道”，甚至工作很久的人都不清楚具体的数字。

它就像一个“孵化器”，围绕着信息和用户，不停的孵化，这背后就是典型生物学中的“分形思维”。

达尔文进化论中认为，一个物种“变成”一个新的物种，不是从一个物种突然的转变。

生存竞争的主角不是物种之间的竞争，而是同一物种个体之间的竞争，变异+选择才是新物种的出现，这本质就是“分形”。

一、“分形”理论及“特征”

分形理论模型的概念是美籍数学家“曼德布罗特”提出的，在1967年他在美国发表《科学》杂志中发表了“英国的海岸线有多长”的论文。

他认为海岸线作为曲线，特征是极为不规则并且不光滑，我们不能从“形状”与结构上区分这部分海岸和“那部分海岸”有什么本质的不同；这种几乎同样程度的不规则和复杂性，说明”海岸线在形貌上比较相似。

也就是说“局部的形态和整体的形态相似”，好比经常出差的你在飞机降落时去拍“北京”与“杭州”落地的照片差不多，如果把距离拉到100公里高度，拍出来的照片“十分相似”。

1. 分形的自相似

分形当中的两个核心为“自相似”和“迭代生成”，如果从互联网角度俯视的看今日头条旗下的多款APP产品矩阵，你会发现当中的相似性很大，其运营策略也是相通的。

从理论角度，分形通常在几何变换下具有“不变性”，自相似的特征从不同尺度的对称出发，也就意味着是“递归”的发展。

递归就好比是企业的第二增长曲线，“把旧业务打包形成自循环”，然后在旧业务当中寻找“客户新需求”，或者“种子用户”，从新需求出发；结合市场趋势，找第二条“自循环”，这就是转变的过程。

“分形的形体”中和“自相似性”可以是完全相同，也可以是统计意义上的相似，分形又分为“有规”和“无规”，绝大部分都是有规进行；比如我们常见的形态（菜花、西兰花、树叶）都是有规分形。

有规分形形态在互联网中也很多见，比如“皮皮虾”、“内涵段子”、“火山小视频”。

如果你认真观察不难发现这些都是“信息化社区”，这些社区都是基于旧生态头条这个庞大的池子，然后捞种子用户、拆分独立、分类目，再运营。

分形方法论本质也是一种“系统方法”，研究分形的现象需要从整体看某个视角；找到切入的最小单元，也是近几十年处理复杂性事物方案之一，分形和自组织，混沌理论有密切的关联。

按照互联网角度，自组织形态的演变需要有一个载体承接，比如市面最为常见的“一帮对打球感兴趣的人”、“一帮对潮流文化感兴趣的人”；而这些人就会因为某个“关键链接点”形成自组织文化。

在整个自组织文化中，可能又会出现其他不同的“兴趣”、“共鸣点”；然后这些共鸣点又可以进行“演变”，那就是“分形”——保留原来不变，寻找新的方向，这一切其实拥有“自相似性”。

2. 分形后的迭代生成

如果你用几何视角去观察自然万物，会发现浪花、云海、山脉、生命与非生命、企业组织等，一切自然生物背后都是“分形”的。

在分形的过程中，为什么说迭代就是遗传和变异呢？

从成长角度，用外部变化，学习的知识作为反馈，然后让自己用迭代的方式“输入大脑”，经过吸收自己认知便会提升；通过多次的迭代，本质元认知就发生了改变，延伸的下一代也会发生变化。

换个维度：

今天我们站在互联网企业立场去看品牌增长，不难发现，在分形组织演变后，下一步最重要的是“迭代生成”。

迭代生成为什么这么重要呢？我相信你肯定听过这句话：“小步快跑，敢于试错，快速迭代”。

快速的“迭代生成”，最大的优点是可以及时的得到“用户的反馈”，这样就能从运营角度快速的调整“产品的方向”，避免在无用的功能上浪费精力和时间，减少风险。

我们要知道真正的迭代必须是把“每一个迭代周期的成果”交给用户，而且每次的成功都是完整可用的，而不是“单点化的”。

从互联网产品角度，如果一个迭代周期结束后，成功被内部否定没有推向市场，那么就不是真正的“迭代生成”。

所以，新的分形要基于“旧的组织之上”，找到要分形的“产品”、“品牌”，两者的“共通点”；共通点才是第二增长的突破口，这也是在有限度的情况下以不变求变。

二、分形中“最小作用原理”

所有的分形系统都是从一个最小单元开始的，通过简单的规则叠加，最后成为一个复杂的系统；在公司组织经营的过程中，我们也需要考虑这个问题，组织中能不能“自分形”。

随着业务的扩张，当一个盘子足够大的时候，如果组织不能够分形，经过长期发展可能会出现“组织膨胀”的情况；大厂的人才盘点，轮岗就是为了减少这种情况发生。

同比品牌也是相同，尤其是TOC类，当市场规模用户足够多的时候，如果在“几千万用户中”，不能找到“围绕用户”分形的杠杆，那么久而久之用户就会流失。

1. 为什么要遵循最小作用原理“MVP”

系统的分形，最应该关注的是两件事情：其一它的最小单元是什么？其二，它怎么繁衍和叠加的机制是什么？

把分形放在互联网企业，比如TOB类、广告、SASS、SRCM、虚拟产品经营的公司；你会发现这些企业不管做多大，规模是固定的，到达一定的增量的时候，就会“持平”或者“下降”。

解决的方式只有两个方面：其一“拓展客户”，其二“开展新业务”。

那么这个时候，我们就应该思考，企业分形如何联系旧业务找新业务的最小单元，并且让它不断形成“叠加状态”。

最小化单元可以减少人力的投入，减少团队各环节流程性东西。

其效能最大化，快速的迭代跑通MVP，推向市场，比如早些年今日头条孵化“抖音”的时候就是，最初团队有第一次做过产品经理的，甚至于第一次做过“运营”的。

只要能够切中“用户痛点”，且用户还在使用旧的产品，那么这时候就可以围绕新需求进行展开场景的“分形”；然后在从企业大组织中拆分一个小组织快速的“迭代”，这样就能减少很多成本。

最小作用原理是基于企业第一曲线“不变的情况下”，然后以现有用户需求为导向不断升级“供给侧”，夯实主航道。

当然也会有很多企业是因为“第一曲线”下滑了，才开始分形找第二曲线，这相对来说，风险的几率就会更大。

2. “孵化”，“拆分”“投资”“生态”。

独立拆分的特点便是“轻运营”、“不伤大组织”，像每一个大企业都有一个创新部门一样，专门做“创新业务”。

当一个创新业务跑几个月没有成果便舍弃，然后在跑另一个业务，如果跑通后，可以拆分为子公司运作，单独融资。

独立拆分的特点通常是“小组作战模式”、“产品”、“运营”、“技术”、“市场”几个人的小队伍全部搞定。

就好比韩都衣舍的“小阿米巴模式”，一个项目小组围绕一个创新业务，只有固定50-100万市场预算；烧完没有达到预期，直接放弃，这样主线业务也不会有什么损失。

内部孵化不拆分团队的模式相对来说就比较重。

运营模式多半是，当运营或者市场有一个新奇的点，然后向领导反映，也顺利的经过了同意；但是在执行的过程中发现“一个人无法身兼数职，浪费了很多时间投入”。

比如一个产品经理，原来手头还有主线业务的产品在做，这个时候还要做创新的产品；那么他的思维就会分叉，同时也不一定能做好，最后可能错过了市场的最佳投入时期。

当然这只是针对于“小企业”来说的一种手段，如果有更高的前瞻视野，也可以从战略角度下手——从自孵化变为投资，这类玩家经常是用户体量规模比较大。

在内部拆分孵化新业务显然就比较慢，采用投资性战略矩阵，比如“小米的生态链”，聚焦于小米这个品牌做一切ITO的产品，小到充电宝、耳机产品，大到“电视”等。

如果你认真研究美团，也是一个典型的案例：

美团从团购角逐胜出后，一开始主营业务是“团购+到店”，它为了夯实自己的主线业务，做了很多创新。

比如前期的“电影票、外卖、旅游”，最后外卖成功了；外卖中又做了很多创新，在往后推演就是餐饮的SAAS、ERP。

分形创新本质玩的是一个边界游戏，分为“有限的游戏”和“无限的游戏”：有限顾明思议就是在“内部玩”，内部玩的本质还是围绕“存量”，从存量中的“小部分”切开市场。

无限的游戏则是“外部玩”，和规则玩，探索改变自己本身；像王兴说过的一句话：太多高管只会关注“业务的边界”、“业务的规模”，而不关注自己的核心是什么？

边界可以理解为万有引力，每个物体因为有质量就一定会产生引力对“群体所有物质产生影响，只有离核心越远影响越小，质量越小影响力越小；这样其实你会发现，万物是没有边界的，所以不要给自己的业务设限。”

只要“核心清晰”，到底服务什么样的人，给什么样的人提供服务，我们就可以尝试各种各样的业务。

其归根结底你会发现，企业不管是外部的投资，还是内部的分形创新寻找增长曲线，都是在围绕用户去做创新。

先找到用户，然后根据市场演变的洞察在去做“调整”显得颇为重要只有核心清晰的投资，才能成为企业的生态，成为企业的核心防护墙。

三、企业品牌分形创新的“SOP”

企业品牌增长的分形是基于“第一曲线”夯实的情况下进行的；如第一曲线还处于“开发期”，有可以发挥的空间，尽可能不要去做“分形创新”，这样容易耽误了第一曲线增长。

判断第一曲线增长有无空间的可以依靠“市场份额”，企业竞争对手情况，“资本对行业的投资，赛道的看法”以及政策的要求等多维度参考。

分形是有方法论的，但是企业核心团队能不能抓住分形的“最佳破局点”显得颇为重要；这不仅仅是对行业发展洞察的一种考验，也是对“决策力”有效的把控。

自己在做业务的同时，在整个“互联网中”，如果能及时关注“头部企业的各赛道动态”，相信也能抓住部分机会。

C轮以下的企业多数业务的决策在于“高管团队”，若发展到C+轮，笔者认为认为就要配置“分析团队”，这样每一次的决策，乃至于分形才不至于“错失机会”。

1. 分形的五个要素

总结美团、小米、头条这些头部公司的初期分形策略，按照流程划分，五要素分别为：梳理业务能力、选择时机、匹配需求、小范围测试、单点破局、持续的ALL-in。

1）梳理业务能力

盘点目前组织结构情况，市场发展状态，竞争对手发展的趋势和战略，未来2-3年行业洞察，业务第一曲线是否处于高速增长期，团队组织文化够不够夯实，现在有无其他子业务在发展，下阶段的规划，发展的核心能力。

这些都是企业高管团队做“分形业务前”要做的基础盘点，业务能力的盘点有利于下一步的投入，不至于“竹篮打水一场空”。

2）对外界时机的把握

我们都知道“时机”非常重要，但却不知道“如何抓住时机“；个人也是相同，若每个人都能判断时间，相信也就不会有那么多机遇的错过。

经过盘点，大致有这些可以为企业品牌发展中敲响警钟，比如自己与“竞争对手的市场模型是否相似”、“头部企业对生态内的某个垂直领域有无大的关注乃至于扶持”、“政策红利”。

3）匹配需求

所有的“分形创新”都是为用户服务的，在做商业模式的时候，站在的立场虽是内部角度，但多半要洞察“用户是不是真的需求很重要”。

TOC业务相对来说较为容易洞察，比如用户购物心智“多快好省”，始终是逃不掉这4个维度。

商品售卖，除了商品本身，是否有“价值共同点”，除了这些以外的创新就是“商业模式的创新了”。

需求的匹配本质是“聚焦”+“变异”，要更聚焦于自身原本服务过的客户，变异求不同是“这些客户中有哪些需要新场景特征”。

比如原本的电商产品，从货架模式到“内容种草”，变异就在于“场景”，那么场景遇到什么支撑呢？

答案就是“内容”，内容的承载如何做呢？

在原本的产品中做社区，还是单独的开发一款小程序承载，让用户去小程序“生产UGC”呢，这就是“变异”过程。

TOB类产品的变异在哪里呢？比如原本是给客户提供SCRM工具，现在随着发展，是否有客户需要SAAS工具，其他营销工具呢？

这些就是某个产品规模化增长瓶颈后二次的突破口。

4）小范围测试

小范围测试就是所说的“寻找MVP”，用最小化团队，做最简单的用户落地解决方案；然后先跑通模型，寻找到部分种子用户进行使用，也可以让用户不断的提出“需求”，从而快速迭代。

5）单点破局

单点的破局要有AII-IN的精神，要把单一要素当中分形创新后的“核心”；在熵增定律中认为，创新后初期的业务越多会越复杂，业务越复杂就显得越重，反而会拖累自己。

比如前几年我经历的电商到社交电商的变革，包括现在也是，很多想做社交电商平台的玩家上来就要做什么“全品类”；结果最后不是被用户干掉的，而是被自身供应链给达到了。

要找到自己核心的优势，采用聚焦的方法，是最有效把创新后盘子做大的办法；你可以先有2-3个品类，当初期用户规模稳定，团队稳定后在开拓，反而会更稳固。

2. 分离后的“错位竞争”

如果企业第一增长分形后的产品还算不错，有持续的用户在使用，也有了小规模，这时就可以考虑“独立拆分”；也有很多是迫不得已的转型，那就不要考虑拆分的动作了。

你应该听过这句话叫做“与其更好，不如不同”，只完成了分形创新和最小化单元跑通MVP，不做组织拆分，多数情况下可能会遇到这两个问题：

• 分形创新后的产品在原产品中容易被稀释。
• 旧环境会牢牢地困住新组织，不利于长期发展。

我们知道，在业务模型上多数的管理者可以实现第一曲线瓶颈后的快速创新，迭代业务，在认知上，企业战略方向上也能同频。

但公司“组织架构”、“文化”是绑定的，如果不隔离，也是不利于新业务的发展的。

如果你细心观察会发现，美团每一次新业务的开拓与创新，都会设定独立的部分，独立leader，独立的一条线去带，它要做的第一步就是“隔离与进化”。

旧环境的影响，新业务的开拓不做隔离就会带来巨大麻烦。

美团从团购本地生活到线上电商，从组织上就进行了线上线下划分；线上部分更像是淘宝，京东，无非做的品类不同，线下部分就是门店与赋能。

美团就是这样不断的无边界的发展，从生活服务到聚焦新战略“吃”为主，一切其实围绕“把核心做小”，把业务拆分分形然后形成“差异化矩阵”。

但是前几年的百度外卖在面临第二增长的时候就显得不那么聪明，它当时选择自己实物电商与聚划算正面刚，最后解决惨败。

小米的生态链也是这种分形后做分离的方法论，如果用自己的主体去做充电宝、平板、电视发现最后会越来越乱；与其这样，不如小米主业只把“手机做好”，然后其他副业做“生态投资”。

不干预其它子业务过程，然后还能用主业务给子业务输送很多资源，又能建设品牌的高围墙；这样最后以至于某个单品在垂直行业内打，也有足够的优势。

对于小公司而言，分形创新的“第二增长曲线”不是为了品牌掉头扭转方向，而是为了“在旧业务的老用户上开拓新的场景”。

对于大公司而言，分形创新的第二增长，第三增长曲线是为了“孵化更多小船”做好生态，形成矩阵。

思考下头条、美团、腾讯是不是这样？

分形创新后的新业务，要做的是“错位的竞争”，比如小米旗下的红米单独去打华为的低价，然后拉高小米的“极致性价比”和“高端市场”策略。

新业务创新是为了匹配新的市场，同时吸引另一个维度的目标客户；待成型之时，组建团队、成立公司、持续AII-IN。

四、“分形”的本质是“进化”

从“进化”的角度，我们经常用到的逻辑分为两种：

• 机械论层面适用于工业时代的逻辑，比如当时描述世界就像一个巨大的“钟表”，中间各大小小的齿轮起着相互推动的作用。
• 达尔文的“进化论”，这时候机械论就在互联网时代失效了，现在的信息大爆炸，变量层出不穷；比如细胞、微生物、大脑，如果你用“机械论”就无法解释这个逻辑。

1. 个人的成长都是基因的不断进化

认真观察你会发现，现在时代的学生上学所学的知识和80后、90后吸收完全不同，一个10岁的孩子都可能需要学习编程，在以前可能10岁都没有机会学习英语。

达尔文进化论认为万物的发展是得以复杂的序列当中的自然关系，从一小批有机体带着几个可以随机变异的基因不断的结合、繁衍、创造，然后才有了人类认知不断的提升。

一个人通过认知不断的提升，依据工具、环境做实物的创新，知识的学习；从而创造便利的条件，达到“不断的进化”。

那么这一切的过程就是人类演化论，人们基于简单规则的反馈，然后不断的去做变异、选择、隔离，然后进化。

怎么理解呢？

人与人的结合繁衍下一代是DNA复制的过程，而DNA中涉及到遗传信息，两个人DNA的结合就会引起“基因的突变”，基因的突变形成了一个孩子大脑的基础“认知配置”。

为什么很多人会说，孩子聪不聪明看父母就知道。

因为父母的学习状况、学历教育、是否有成长性基因和家长后天的努力、生活条件等背景直接决定了一个孩子的半辈子；当然也有极少概率“原生家庭背景条件不好，孩子考上清华北大的情况”。

对于普通人来说，那么后天就没有机会了吗？

当然不是，笔者认为最重要的看你是否有“成长性思维”了，人生的每一天其实都是分形。

如果自己的性格确定，那么大致自己的行为方式也就确定了，自己的人生其实也就非常相似，一天其实就是一年的缩影，具有自相似性。

反过来说，自己希望一生有所收获，一年有进步，那么你就需要把当下每天的时间用好，自己每一天的生活工作学习状态，其实就是一年的分形。

生活虽然多变，人生也比较复杂，但其实一切简单复杂的原理源于简单，利用分形创新理论，自己只要做好每一天可能才有更好的一年。

2. 组织是一群“初创者”的分形

很多企业管理的模型和创新思维都是在历史和“生物学”中展现的，比如高中的生物理论有这几个关键的字眼：“诱变外因”、“化学因素”、“生物因素”、“碱基突变”。

碱基突变就好像公司派一批优秀的人员，去其他公司，商学院学习优秀的理念，回来后渗透落实到各岗位部门中，从而对结果或者某些环节进行改良。

化学因素就好比企业或者品牌在市场中突发的舆论，甚至于风险一样；诱变外因像是公司所目前处的环境、风险、资源配置、生物因素像是一群有着不同理念，不同想法的人聚在一起悄悄的影响着企业的组织氛围。

有的时候，底层的学科更能反映出商业的行为，可以看出一切组织的雏形都是由“几名初创者”决定的；在公司初创阶段，资源和生存空间都非常的有限，一切东西可能就会被打乱。

比如为了生存，可能选择“阶段性人才”，比如为了效率提升，管理者可能选择更多“执行的人”，而这一些都在不断的稀释“最初的理念”。

当业务发展足够规模化，生存稳定时候，最应该加速迭代的就是“公司文化”；这一切的过程，就像是变异和进化，公司和业务不同，业务是企业的“子系统”，业务可以死，组织不能死。

公司背后是“核心人”构建的，只要找到合适的人，构建好经营理念规章制度，找到上下游中间的认知差；就能形成自己的市场，建立好价值网。

但如果是老业务创新，在旧组织中不做拆分寻找破局点；而过去的经验和优势，可能在新机遇，甚至于趋势，科技到来的时候“反而绑架了未来的确定性”。

核心观点：

分形等于：遗传+变异+市场选择

前置条件是把第一曲线做“夯实”，然后围绕第一曲线当中的用户去切“部分场景”，从而开拓新业务，然后达到第二增长的状态。

作者：王智远 公众号：王智远（Z201440）

本文作者 @王智远

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