紧盯用户，而不是你的竞争对手

王家郴 2023-07-26 22:14:44

有一次看陌陌创始人唐岩采访的时候，看到他说自己的手机上没有其他的直播App，当时觉得有些诧异，怎么会不关注竞争对手呢？

最近在一些案例里面看到了亚马逊创始人贝佐斯的一些言行，甚至在很多公开场合，他都半开玩笑的讲：不要管你的竞争对手在做什么，因为他们又不给你钱。

于是我就认真思考了下这个问题，得出来一些感悟，和大家一起探讨下。

本文主要分为这几部分：为什么不要过度关注对手、我们可以做什么、简单的总结。

一、为什么不要过度关注对手

我把竞争分两种，一种是绝对竞争，一种是相对竞争。

以考试为例，满分100分，60分是及格线，过了就能及格，不过就不及格——这是绝对竞争，我们是和规则进行比较。

另一种方式是及格率为60%，按照分数从高往下筛选，及格线可能比60分高，也可能比60分低，这是相对竞争，我们是和其他人进行比较。

商业竞争很多时候都是相对竞争，也就是和其他对手在比，你实力水平的高低取决于和对手的比较。

虽然贝佐斯一直说不要关注竞争对手，但亚马逊内部却有一个叫做“竞争情报组”的组织，专门研究竞争对手哪里做得比亚马逊好，然后让核心高管针对这些反馈制定计划。

所以我们还是要关注竞争对手，但不要把太多的时间和精力放到上面，毕竟用户和业务本身更重要。

至于为什么不要过度关注，我考虑了这么几点：你们会变得很像、会限制自己的边界、对手可能在看不到的地方。

当你关注的焦点时刻都在对手身上的时候，慢慢的你们就会变得很像，特别是一些没有什么竞争壁垒的模式；典型的比如工具类应用、短视频、直播，只看界面你可能根本分不清谁是谁。

而且当你不知道别人为什么要这么做，直接照抄是一件很危险的事情，你的动作很可能会变形，最后变成了照猫画虎。

即使你知道为什么要这么做，依然是很危险的一件事——如果你是领先者，相对还好一些；如果你是挑战者，在体量相差较大的情况下，采用完全相同的打法，基本是没有胜算的。

不记得从哪里听到这句话的了，大致观点是谨慎的选择你的对手，因为你们最终会变得很像，你能做到的就是比你的对手好一点点。

我们需要做的是了解我们的对手和打法，找到这些做法背后的原因，想解决的问题，要创造的价值；然后再结合着自己的情况去看要不要做、怎么做。

我们和竞争对手面向的用户群，要解决的问题是高度相似的，当我们一直紧盯着对手的时候，很可能会被对手和自己的视野限制，进而限制产品的发展。

以微信读书为例，如果它紧盯着其他阅读类产品，那它演化的路径就是更多的书、更好的体验、更便宜的价格，毕竟其他阅读类的App也都是这么做的。

我们换种角度来思考，微信读书对用户意味着什么？

是读书，更深的一层是阅读，甚至是精神满足。

那这个时候其实就不仅仅限于电子书了，漫画、文章、实体书，甚至是阅读器都是可拓展的方向。

微信读书在某个版本加入了漫画，在一系列尝试之后把公众号的文章也整合进来了，最近的版本也增加了实体书的购买。

这些可能性，都是对标直接竞品之外的产品边界，如果我们紧紧的盯着竞争对手，很可能想不到还有这些可能性。

按照服务的人群，解决的问题可以把产品分为直接、间接和潜在竞争对手；我们一般关注的是直接竞争对手，间接对手都已经不太关注了，更不用说潜在竞争对手了。

可口可乐CEO郭思达在上台的时候做过一些内部访谈，发现公司内部有两大阵营。

一大阵营是骄傲自豪：因为可口可乐在全球的市场占有率是35.9%，世界第一，而且远远超过了百事可乐和七喜。

但另一派阵营却与之相反，他们悲观彷徨：可口可乐连续几年都达到了全球第一的市场占有率，近几年的增长速度在下降，我们已经看到了增长的天花板。

于是他做了一次堪称商业史上非常经典的演讲，主要表达了这么几个核心观点：

不管是骄傲派还是悲观派，共同的事实基础是——我们市场占有率全球第一，达到了35.9%，而这个市场占有率的基础，是错误的；
据他观察，每一个人平均一天要消耗64盎司的水，在这64盎司的水里面喝我们可口可乐的只有2盎司；虽然我们的市场份额是35.9%，但是我们在消费者肚子里的“肚子份额”里仅仅是3.12%而已；
我们的竞争空间在沃尔玛的货架上、在路边的杂货店里、在消费者的肚子里，我们要用“肚子份额思维”替代我们传统的‘市场份额思维。

如果仅仅看碳酸饮料，那百事可乐和可口可乐是竞争对手，如果从消费者肚子的份额思维来看，其他所有饮料，都是竞争对手。

互联网也是一样，从时间维度和用户预算的角度，大家都是竞争对手，你根本不知道你在和谁竞争；比如抖音占据的用户时间，有挤压用户看剧、刷朋友圈、打王者荣耀的时间么？

而且在业务发展到一定程度之后，企业必然会做一些上下游的延伸，原本好像没什么业务交集的公司，可能突然就变成了竞争对手。

比如美团的各种业务拓展，以及拼多多最近上线的多多买菜，这些很可能是你从未想象过的。

正是因为会和竞争对手变的很像，会限制产品边界的拓展，甚至可能都不知道竞争对手是谁，所以我们才需要后退一步，看看我们可以做什么。