用户从 4 亿到 10 亿：Instagram 的「相邻用户」增长方法论

2016 年我刚加入 Instagram 的时候，他们拥有超过 4 亿的用户，但用户增速开始放缓，原本的指数型增长曲线逐渐变为线性曲线；尽管还是有很多人羡慕 Instagram 的用户基数和增长态势，但对于 Instagram 这样的病毒式社交产品而言，不能仅仅满足于线性增长。

在任职增长 VP 期间，我和我的增长团队建立了一套方法论来分析和解决 Instagram 的用户增长问题；这些努力使 Instagram 重新回到高速增长的赛道上，三年内用户从 4 亿增长至 10 亿。

我们的成功基于接下来要分享的「相邻用户理论」，相邻用户是那些知道我们产品并尝试使用、但却无法成为活跃用户的群体；因为他们并非产品的主打用户，他们的背景和环境与主流用户不同，因此在使用产品时有诸多不便，阻碍了用户转化。

尽管 4 亿的用户基数看上去非常大，但还是有很多人不了解什么是 Instagram 以及如何通过 Instagram 分享自己的日常生活，这些人就是 Instagram 的相邻用户。

为了保持用户的高速增长，我们列出了增长团队的 3 个工作重点：

• 持续地关注 Instagram 的相邻用户；
• 理解相邻用户为什么在产品使用上存在障碍；
• 建立同理心，并帮助相邻用户解决问题。

实际上，相邻用户理论不仅适用于 Instagram 这样高速增长的产品，很多以产品为导向的企业也可以借鉴该理论，通过不断追踪相邻用户获得增长。

一、认识相邻用户

1. 为什么要关注相邻用户

解决相邻用户的问题十分重要，理由如下：

1）抓住潜在的 PMF （Product Market Fit，产品与市场匹配）机会

通过核心价值测试后，产品将会得到一条健康的留存曲线（变得越来越平滑）；但这条留存曲线（如下图绿色曲线所示）并不是产品的终极目标，绿色的留存率没有显示出 PMF 的真正潜力；实际上，它有着更为理想的状态（如下图蓝色曲线所示），这代表了 PMF 的真实留存率。

绿色留存曲线和蓝色留存曲线的差距是怎么造成的呢？中间的差距意味着有相当量的潜在用户想要使用产品，却无法解决产品使用中的困难，也就是说这些差距是相邻用户造成的；通过增长与优化战略、解决相邻用户的问题，产品也就能到达最优留存曲线。

2）获得长期增长效果

每次美国大选，政府和民间组织都会努力促使每位选民都参与投票。这不仅影响当前的选取结果，还会让民众养成投票参与的习惯和意识，对未来的选举结果产生影响；同样，解决相邻用户问题不仅能让用户体验产品的核心价值主张，改变他们当前的产品参与度，还会对未来可能存在的相邻用户产生影响。

在这样的背景下，关注并为相邻用户服务不仅能够提升用户留存，还能作用于用户增长的各个环节，对用户获取、激活、营收等产生正向影响。

3）产品团队的努力方向

大多数产品团队都十分了解现有用户，但产品未来的用户总是不断的变化，而这些潜在用户使用产品时遇到的困难和障碍也会随着时间增加。

如果我们没有一支专注于理解、拥护和培育未来用户的产品团队，或者说产品团队持续地忽略相邻用户问题，那么产品将无法扩大用户；这样的用户运营方式阻碍了增长，增长也会一直达不到我们所期待的水平。

2. 从 Instagram、Slack 中认识相邻用户

你可以将你的产品视为一个个圈子，每一个圈子由进入该圈子的主要用户决定，比如超级用户、核心用户、闲逛用户、注册用户、浏览用户等等，每个圈子中都有一些在圈子外徘徊的用户。

由于存在产品使用障碍，比起进入“圈子”，这些用户流失的可能性更大，而这些用户也是相邻用户；我们的目标就是确定谁是相邻用户并了解他们转化困难的原因。

当我们着手解决这个问题的同时，这些圆圈也会不断向外延伸和扩展，实现更多相邻用户的转化，促进用户增长。

1）Instagram 的相邻用户

以 Instagram 为例，用户在成为核心用户的过程中，需要克服以下阈值：

• 未注册用户→ 注册用户
• 注册用户→激活用户
• 闲逛用户→核心用户

在每个阶段的阈值处，都有不少的用户在阈值边沿徘徊，他们有 50% 以上的概率不超过阈值，即停留在当前阶段。

在 Instagram 中，如果用户在注册后 7 天内能够获得 10 个粉丝，那么他们被激活的可能性将超过 65%；但总有一些用户因为未能在短期内获得足够的粉丝数而流失了；由于用户群体的变化和时间的推移，粉丝难获取的原因一直在变化。

2）Slack 的相邻用户

Slack 的用户转化所必须克服以下阈值：

• 未注册 → 注册（获客团队）
• 闲逛用户→核心用户（激活团队）
• 核心免费用户 → 核心付费用户（变现团队）

同样，处于不同阶段的用户可能会进入下一阶段，也有可能在阈值处徘徊犹豫；在 Slack，如果用户最近 7 天内有 3 天处在活跃状态（称之为“3D7”），那么意味着他们处在阈值的边沿，他们下周会各有 50% 的概率犹豫离开或是进入下一阶段。“3D7”就是 Slack 应该关注的相邻用户。

二、产品团队的 3 大经典误区

尽管相邻用户非常重要，但关注相邻用户的产品团队几乎没有，主要有以下 3 个原因：

• 过分关注高权重用户
• 错误的用户画像
• 企图每次出击都能获得成功

1. 过分关注高权重用户

产品团队天然就是他们产品的使用者，由于他们同时是问题的提出者和解决者，因此产品团队自己所感受到的产品痛点往往能够得到及时地解决，这就是所谓的高权重用户。

但如果我们所解决的产品问题总是来源于自身感受或身边人的反馈，那么我们的产品也只能满足同类型用户，产品也不会得到真正的增长；因此，产品团队要多关注未来用户，这些用户不像高权重用户那样拥有相当水平的知识和需求，所面临的产品痛点也会有所不同。

这就意味着，服务相邻用户必须突破自身的认知阈值。你必须从众多用户中找到相邻用户，他们可能和你平时接触到的用户有着较大差异；一旦你找准了相邻用户，以他们的视角观察产品，你将会获得很多产品优化的建议。

Uber 前增长团队负责人 Andrew 表示，很多员工都是 Uber 的超级用户；他们经常使用 Uber 以至于他们以为自己知道用户需要什么，然而，持续关注超级用户让 Uber 很难打入新用户市场。

2. 错误的用户画像

当被问到谁来解决相邻用户问题时，产品团队通常用用户画像搪塞过去。但用传统的方式描绘用户画像，往往存在以下问题：

当前用户 VS 未来用户：

产品经理通常只描绘现有用户的用户画像。然而，相邻用户是可预见的产品的潜在用户；因此，必须关注相邻用户的用户画像，了解相邻用户是获得相邻用户的前提。

用户画像一成不变：

产品团队会在产品开发之初精细地描绘用户画像，并以此为获客基准，几乎很少更新；然而，在产品的优化迭代与市场环境发展的过程中，相邻用户的画像会持续地发生变化。

用户画像过于宽泛：

用户画像过于广泛会使团队难以聚焦，以至于他们无法找到相邻用户；相邻用户是那些处在某个细分市场边缘地带的、正在使用产品的人群。

忽视用户的使用情况：

企业通常根据人口统计学因素和情感需求描绘用户画像；虽然很多业务团队都是这样去做的，但是这样的定义标准不能帮助产品团队解决相邻用户的产品使用问题，因此在描绘用户画像时，也要考虑「使用障碍」这一变量。

2.3 企图每次出击都能大获成功

比起做 100 次细小的调整实现用户增长，产品团队更希望可以通过一次出击来实现成功，因此他们会更加关注那些体量大的新用户市场以实现更快的增长；这时候，他们会因为过分追求建立适合新用户的产品市场而陷入困境，从而无法达到潜在的 PMF。

相邻用户是那些努力使用产品的用户，非相邻用户是除了相邻用户之外的其他用户。

不可否认的是，非相邻用户的产品市场是一个更大的市场，但劝服他们使用产品的难度也越大；那些试图大步快速地向前走的企业，往往会忽略近在眼前的相邻用户增长机会，从而无法解决现有相邻用户的产品使用问题。

解决相邻用户问题通常被视为一项产品优化，有一些产品团队会认为这种优化是一种短期思维；实际上，为相邻用户解决问题并不是短期的想法，恰恰是这种有序的执行才能帮助产品团队完善产品长期路线图，使更快的增长成为可能。

三、如何寻找相邻用户？

当你意识到相邻用户的重要性并去帮助他们解决问题的时候，他们会持续保持着相邻的状态。

作为产品运营的一员，你必须对他们充满热情，并且学会从他们的角度看待产品；如果你们忽视相邻用户，增长就会放缓，用户升级也会变得很困难。

1. 信号：转化率持续下降

用户量到达一定高度的时候，相邻用户的影响会逐渐变得显著。产品使用者从非用户到高价值用户往往需要经历注册、激活、留存、付费和推荐等阶段；每个阶段都有一个转化率指标，转化率预示着用户从当前状态向下一状态的转换。

观察不同用户群的转化指标时，你会发现越到核心用户，转化率越低；这是因为有一些努力进入下一状态的相邻用户，止步于产品使用过程中出现的障碍。

值得注意的是，当你开始通过新的渠道（尤其是付费渠道）进行获客时，通常是相邻用户出现的标志。

新渠道带来的用户和原有用户存在着些许差异：较低的产品使用意愿、不够强烈的解决方案意识、偏低的品牌认同、未完全形成的痛点等等。

1）Slack：不断下降的转化率

免费用户到付费用户的转化率持续下降，是当前 SaaS 公司普遍面临的问题；这其实是一个信号，说明免费到付费的转化过程中出现了一些相邻用户，这正是我们着手解决相邻用户问题的时候了。

如果我们持续监控 Slack 的用户付费转化率指标，你会发现，随着时间的推移，这个指标变得越来越低，相邻用户是造成该现象的主要原因。

2. 画像：描绘相邻用户

想通过相邻用户的视角审视产品，首先要描绘相邻用户的用户画像，以了解他们为什么在产品使用中存在障碍。

我们的目标是通过用户画像使相邻用户具有可见性，但不要求完美；首先需要对当前的市场环境作出定义，了解相邻用户可能出现的区域并确定要关注哪种类型的相邻用户；由于各个转化环节都有可能出现相邻用户，所以仅仅了解一个类型的相邻用户是不够的。

但这并不是说要建立完美的相邻用户画像，由于相邻用户总是在变化，所以想要完美的描绘相邻用户画像非常棘手；如果以完美为目标，描绘相邻用户画像这件事会变得很困难。

在描绘用户画像时，要先对相邻用户作出不同的假设并聚焦某一类型的相邻用户，迫使你的团队从他们的视角看待和使用产品；之后通过产品测试和用户访谈，验证假设、迭代产品，再继续寻找其他的相邻用户，以此循环往复。

这个过程就像是在滚雪球，一开始我们对相邻用户的认识很少，但随着雪球的滚动，我们会收集到越来越多相邻用户的信息，获得更多关于相邻用户的洞察。

3. 观察：了解核心用户

想要深入认识相邻用户，就必须要了解核心用户的属性以及他们为什么会成为核心用户；相邻用户在这些属性上存在着或多或少的差异，属性的差异暗示了增长的方向。

举个例子，经过分析用户行为数据（注：可通过 GrowingIO 直接进行用户行为分析）、进行用户调查，我们发现 Instacart（注：通过网站和 App 提供杂货配送和取货服务的零售商）75% 以上的核心用户具备以下特征：

• 女性
• 城市
• 居住在某些城市
• 一家之主
• 有一个或以上的小孩
• 经济条件较好，对价格变动不敏感
• 愿意花一个小时在 Instacart 上挑选商品

这些特征为我们提供了拓展用户的维度：

• 女性 → 男性
• 城市 → 城镇
• 某些城市 → 其他城市
• 一家之主 → 其他家庭成员
• 1 个孩子 → 小家庭、情侣、单身者
• 富裕+价格不敏感 → 价格敏感
• 愿意花时间的 → 不愿意花时间的

用户属性的颗粒度越细，扩展用户的效果越好。一般情况下，会存在一些各类产品都通用的用户属性，如性别、年龄、收入、地域、语言、价格敏感度、3 C 产品使用熟练度、客户成熟度、职业等等；而哪些属性与核心用户转化相关度最高、影响力最大，则取决于产品本身。

4. 假设：谁是相邻用户

一旦定义出了核心用户的属性，你就可以开始假设相邻用户了。

我的建议是从自下而上的数据分析开始，你不需要花大量的时间进行用户访谈，只需要查看数据即可知道各个用户群边缘的状态、就能确定相邻用户。

这些数据能够帮助你确定用户流失的环节。数据分析是一个起点，它能够帮助你建立有关相邻用户的假设，并且解释为什么用户转化越来越低。

分析完 Instacart 的用户数据后，我们发现核心用户需要花很长的时间来完成他们在 Instacart 上的第一笔订单；在数据驱动下，这个现象就很容易理解了：对于一个从未下过单的人，他很难从琳琅满目的线上商城中快速地找到自己想要购买的产品。

同时，我们认为 Instacart 的核心用户是具有高线上消费意愿的用户，所以他们愿意在线上挑选商品时耗费大量的时间，而不是直接开车前往家门口的超市；这提示我们关注用户首次使用问题，即减少用户商品搜寻时间，从而获得低线上购物意愿用户的青睐。

同样的，在复盘 Instagram 的数据时，我们发现了大量从其他网页中涌入的流量，但他们并没有转化为注册用户与核心用户；一开始我们也觉得很疑惑，但通过大量的数据分析，我们发现了这些流量的来源以及他们从其他网页涌入的原因。

进一步，如果我们想要对谁是相邻用户做一个粗糙的假设时，数据还可以帮助你确定用户研究的对象；用户研究非常重要，它能验证并优化你的假设，明确谁是相邻用户；同时，我们能在深入访谈的过程中建立起同理心，理解他们为什么不转化。

5. 探讨：为什么他们是相邻用户

仅仅知道谁是相邻用户还不够，你需要知道他们在使用产品过程中为什么会产生阻碍；要做到这一点，必须要和相邻用户建立共鸣，这是最重要的部分。

建立起对相邻用户的同理心很不容易，因为你和你的团队都是产品的高级用户、对产品了如指掌，你们并不会体验到相邻用户的体验。

为了理解相邻用户为什么会陷入使用困境，我推荐以下四种方法：

• 模拟环境成为相邻用户
• 观察相邻用户
• 与相邻用户交流
• 实地拜访相邻用户

1）模拟环境成为相邻用户这种情况下，你需要在和相邻用户相似的条件和设置下体验产品，使大家”被迫“成为相邻用户，这就是所谓的“切身体验”。

在产生有价值的相邻用户洞察之前，要确保团队经历新用户使用产品的全部历程，保持空白的产品认知状态。

这时可能需要一些能够模拟这些环境的工具，随着市场进一步向外扩张、用户使用环境越来越多样，想要进入国际化市场的产品都应该提前进行设备、网速、语言等条件的设置。

举个例子，Instcart 在实行国际化战略前，必须想方设法让堪萨斯等新兴市场的用户体验产品；在堪萨斯，商品的选择、送货方式等因素都与旧金山团队的项目经理或工程师所经历的完全不同，直接进入新兴市场可能会“水土不服”，模拟当地环境和条件进行产品改进是成功扩展市场的充分条件。

一旦我们成为相邻用户，就能发现产品中隐含的影响相邻用户使用体验的细节；而当我们是核心用户时，这些细节往往会被忽略掉。

2）观察相邻用户

第二种方法是观察相邻用户的产品使用情况。理想的情况下，这些观察可以交由训练有素的研究团队完成；观察相邻用户尝试注册、激活的过程，看看他们在挣扎些什么、谈谈为什么会遇到挑战以及对产品体验的期待如何。

在相邻用户陷入困境之前不要去帮助他们，这样你就能够观察到用户为了达到他们所想要的产品体验创造出什么样的解决方法，这些通常是异常数据所对应的行为。

3）与相邻用户交流

第三种方法是和相邻用户讨论他们为什么要使用我们的产品，他们想解决什么样的问题，以及他们正在考虑的或者已经尝试过的替换方案是什么；问卷调查是最快的获取相邻用户信息的方式，但光靠调查是不够的，你需要亲自和用户交谈才能获得更加深入的信息。

在上一小节中，我谈到了 Instagram 的一个例子：我们看到了访问量大幅增加（原因在于用户注销账户后无法重新成功地登陆）。

这时我们可以采取两种方法，一是让注销的步骤变得更加繁琐，二是让退出的用户更容易重新登陆；但这治标不治本，我们还要知道为什么有那么多用户退出。

大部分用户都是主动选择退出登陆的：

• 用户退出账号背后有着各种各样的原因：有的担心后台会侵犯隐私数据、有的因为和家人公用一台手机，归还时不得不下线。
• 有些用户还经常使用假的邮箱：因为发电子邮件是一种西方范式，现在的互联网用户都不怎么使用电子邮件，他们更多地是用短信来交流。

一旦我们了解了这两件事，就能明确我们的优化方向了，与相邻用户交流能够帮助我们想出一些创造性的解决方案。

4）实地拜访相邻用户

最后一种方式是直接拜访相邻用户。了解相邻用户使用产品的环境，可以拓展我们对工作流程、产品需求和痛点的理解。

B2B 的客户是不是经常会使用你以为的 2C 产品？你有没有考虑过用户在现实使用中是否存在性能或可用性的问题？用户在自己的环境中有自成一套的产品使用习惯与解决方法，这和实验室或其他人为创造的环境有所不同。

四、从相邻用户到产品核心用户

如果你已经关注到了相邻用户，那你还需要考虑相邻用户的排序问题。你需要关注优先级最高的相邻用户，这样产品才能朝着更长远的价值发展。

杰弗里·摩尔的《跨越鸿沟》中提到了保龄球策略：即找到“利基受众”，然后利用这些“利基受众”的巨大辐射力来影响其他受众，以实现大规模用户增长的目的。

摩尔框架的中心是客户成熟度，它将客户分为创新者、早期使用者、早期多数者、晚期多数者和落后者。

摩尔理论认为，解决了下一阶段的使用者可能存在的问题，用户进入新产品的路径就会顺畅很多。

相邻用户理论用的是同一套逻辑：通过驱动与当前用户群最接近的相邻用户，以创造用户转化条件，实现用户高速增长；你也可以通过核心用户属性来进行相邻用户的逐一突破，客户成熟度只是可考虑的条件之一。

1. 如何进行用户排序？

1）选择属性更为相似的相邻用户群

如果你找到了 5 个可以扩展用户的维度，但相邻用户的属性和这 5 个维度或者大多数维度定义的都有所不同，那么选择这类相邻用户显然是个错误的选择；就像每次挥杆都要全垒打一样，我们需要大改产品才能唤醒这类用户。

我们要相信我们能够快速地通过某些手段来验证相邻用户的划分是正确的还是错误的，相邻用户不是一次捕捉一个大的定义，而是通过在微观上细细分层来逐步逼近。

在多个属性都与现有核心用户有非常大差异的相邻用户群需要启动一个新的价值点才能成功地将他们引进产品当中，这对产品而言是一次非常大的冒险；这不是一个“该不该做”的问题，而是“什么时候做”的问题。

但如果你能够针对相邻用户细小的属性差异进行产品功能上的小小改进，其实也是在为多属性差异用户创造新的价值支撑，以保持增长势头和速度。

2）不是所有相邻用户都是我们的增长机会点

当你以相邻用户的视角审视产品时，你会发现产品有很多需要改进的地方；但我们绝对不能因为专注于此类用户，就无条件地解决所有的问题；根据相邻用户的痛点迭代产品的关键在于，细分市场的发展要与产品的战略走向保持一致。

有时候由于相邻用户数量较少，所以很难确定为他们解决问题是否有意义、是不是符合战略方向；当 Instagram 解决了登陆难题（因为退出账号而无法顺利重新登陆的难题）后，我们收到了很多用户反馈；我们发现有些人有 2-3 个社交账号，一些账号是对所有人开放的，另一些则只有亲人朋友才能关注。

所以问题就出现了：我们是不是要让创建和登陆多个账户变得更加容易？这种改动是有意义的吗？它和产品战略是一致的吗？我们没有一个明确的答案。

因此在发现其他符合产品战略的相邻用户增长机会时，我们把赌注压在了这个机会上。

3）先解决内部问题

在选择相邻用户时，最好先解决“内部”的相邻用户。这些用户已经处于产品的转化旅程当中，而新市场的用户却还没出现；这时我们应该先关注“内部”这些表现出转化意愿却在产品使用中出现困难的用户，当然，解决这些问题通常只会产生一些短期影响。

对于 B2B 的产品，可以考虑以下三个方面：

• 优先解决那些能够为产品带来额外收益的用户群。
• 为那些具有较大附加值的用户解决问题，比如说，有些用户可能从不付费使用我们的产品，但他却凭借着他的社交网络或者其他行为吸引别人付费使用。
• 为新的相邻用户解决问题，如果这些用户与现有用户的特征极为相似的话。

在进行优先级排序时，要考虑解决相邻用户问题后所能带来的影响的大小，通常情况下，影响与该群体的规模大小有关，此外，还要考虑时间因素。

比如说，有一类相邻用户规模很大，但增长速度很慢；另一类相邻用户规模很小，但增长非常快，在这种情况下，后者可能是更好的选择。

举个例子，Slack 在进行国际化增长策略时发现，法国和印度用户的付费意愿都很低。但绝大部分的企业都会优先选择解决法国用户的产品问题，因为他们收入较高；但法国用户的付费意愿并没有随着问题的解决而上升，而法国用户付费意愿低的问题依旧没有得到一个明确的结论。

相反，印度用户付费率低是因为用户收入水平低，而这个问题会随着印度经济的高速增长得到解决；因此从长远的角度来看，优先解决印度用户的问题能够获得更高的投资回报率。

2. 了解动态演进的相邻用户

相邻用户不是固定不变的，我刚进 Instagram 时，相邻用户是 35-45 岁的注册了 Facebook 却没有使用 Instagram 的美国女性；在我离开 Instagram 时，相邻用户是雅加达的用老式 3G Android 手机、预付手机话费的女性；在我任职的 3 年内，相邻用户已经经历了 8 轮的变化。

一般情况下，相邻用户变化主要有以下原因：

1）新信息的获取改变了对相邻用户的认识：在我们不断的测试和解决问题的过程中，会不断发现有关相邻用户的新信息，这些新信息在以下几个情景中产生。

• 意外的结果：测试后得到了与预期相反的结果。
• 新的测试：更换了实验的工具和数据，这些新的变化给团队带来了新的洞察。
• 新的研究：通过用户研究来验证假设，在这个过程中发现了从来没有考虑过的新假设。

这些新的信息提示你迭代更新当前与相邻用户有关的假设，并开始去定义新的相邻用户。

2）为相邻用户解锁产品价值后所出现的新用户：当原来的相邻用户成为我们的核心用户后，在口碑传播的作用下，他们会带来一批新的用户，这些新用户很有可能是下一批相邻用户。

当我们为美国和欧洲 35-45岁的女性解决了产品使用问题后，她们经常在 Instagram 上分享家庭和孩子的照片，从而带动了她们的伴侣和亲戚使用 Instagram 分享图片，这给 Instagram 带来了一轮新的用户增长。

3）产品的新功能：一旦产品团队在产品上增添了新功能，它将会彻底地改变相邻用户的处境。比如我们在 Instagram 上增加了限时动态（Stories），这个功能在激活许多新用户的同时，也使新用户上手 Instagram 变得更加困难。

由于限时动态只保留 24 小时内的内容，因此新用户需要关注更多的账户，才能刷到足够多的内容；限时动态提高了用户的产品使用门槛、改变了用户激活和参与过程中的产品体验，也改变了产品的相邻用户。

由于相邻用户在不断地变化，所以我们需要根据实验和研究中获得的最新经验，在每个季度或定期重新评估我们的相邻用户。

同时，我推荐大家从各种各样的“例外”（如无法解释的实验结果、新闻、调查等）中获得一些洞察，这些事件中通常会蕴含着一些很有意思的内容：

重点关注出现这些现象的原因：

更多的时候，产品团队只对实验结果作出正向和负向的判断，而不去思考产生这些结果的原因。

但如果我们不花一些时间去思考实验结果背后的原因，那当相邻用户从一个细分市场移到另一个细分市场，我们就会错过用户思维模式中重要的转变，同时错失建立同理心和为相邻用户解决问题的机会。

持续致力于用户获取、激活、留存和营收环节：

产品团队通常把产品的功能调整与优化当成是关键项目，但相邻用户问题提醒你关注用户获取、激活、留存和营收环节。相邻用户所遇到的挑战在不断变化，因此你需要不断地评估这些环节。

Instacart 的早期用户是对线上购物有着非常高意愿的、有技术头脑的、家庭条件较好的千禧一代，他们从朋友口中或是媒体接触中了解到 Instacart。

当时的登陆页是一个全白页面，上面只有一行小字：“Instacart 把杂货店搬到你家门口，赶快来输入你的邮政编码吧！”，却有着很高的转化率。

随着 Instacart 用户群的扩大，我们必须向用户解释什么是 Instacart、它能做些什么、为什么你需要它、Instacart 有哪些商店……由于相邻用户发生了变化，全白的应用页面也需要不断地调整。

不断超越相邻用户的认知阈值：

正如我一开始谈到的，想要了解相邻用户必须转变你原有的认知，以相邻用户的视角体验产品；而随着相邻用户的变化，你和你的团队需要一次又一次地转变认知。

可能你们会很容易会回到普通用户的身份，但一定要记住，你们的任务是扩大产品的用户群，所以时刻要记得采用相邻用户的视角。

想要让产品增长率保持在较高的水平，就必须把关注点从核心用户转移到相邻用户身上；因为一旦产品在某个市场中大获成功，这必然意味着这个市场的饱和以及增长速度的下降。行业中领先的公司是那些不断为相邻用户解决问题的公司。

如果你把增长精力投入到所有的非核心用户中，你将会浪费非常多的资源和资源；正确的做法是选择合适的相邻用户来追踪核心用户的转化问题，他们是当前扩展核心用户的最大机会。

同时，我们要动态地看待相邻用户的问题，在产品高速增长期，我们的团队每 3-6 个月就要去了解相邻用户关心什么，及时根据这些变化来调整产品策略。

当你采用正确的方法对待相邻用户时，你就会发现你目标用户群的激活率、留存率和营收水平都有所上升；同时，尽管你的基数变得越来越大，但你的增长率始终保持在一个较高水平；因为你在不断地发现相邻用户，这些用户只需提供一些细小的帮助，就能成为你的产品用户。

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作者：前 Instacart、Instagram 增长 VP Bangaly Kaba

来源：《The Adjacent User Theory》，由 GrowingIO 翻译整理。

本文作者 @GrowingIO

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