从产品角度看企业“工时制度”的未来

老西 2023-07-28 00:57:28

相信最近拼多多的一系列事件引起很多人的关注，尤其互联网人的关注与讨论，其中可拿出来讨论的点确实有很多，笔者不想就此事来评价哪方。

在这个事件中，笔者从产品角度，就价值来说说大家反复提到的“工时制度”；首先，这里笔者所说的工时制度是指根据员工的工作时长来评价员工的绩效、以及系列的用工方式，而非劳动法中所规定的企业用工相关条例。

在职场人的社交脉脉中，流传较广的图是这个：企业用人成本的计算。

产品经理，产品经理网站

这个方案错了吗？计算的整个过程确实是没有问题，我们假设人效是固定的，那么确实最终996计算的结果是一年的人效成本为34.11W/人，而多招一个人的企业成本是42.32W/人。

34.11w/人的成本当然是低于多招一个人的42.32W/人，可是这个计算的对象是人，人不是机器，不是工业化时代一台机器工作二十四小时的产出就一定大于工作八小时的机器。

所以，这里反应了一个问题：

在前沿科技的互联网企业们，因为行业出现的时间其实只有二十三十年，其管理方式并没有自己的体系，只能直接套用其他行业的模式。

一、工时制度的由来

是的，如前面所说，员工不是机器、不是一台可以直接通过计算工作时间来计算产出的机器，所以拼多多竟然用一个月工作多少个小时来考核这些顶级的脑力劳动者们，并且还有工时计算器来时刻盯着，这是笔者也没有想到的。

我们先简单的从历史来看看，工时制度是怎么来的？整个管理的进程基本上来说走过了三个时代：

产品经理，产品经理网站

1. 第一个时代：管理1.0

在最初的时候，包括了奴隶时代以及我们过去的长工、短工时期，所谓的管理基本上就是地主之类的；这个时代没有任何的管理理论出现，人们凭着经验来管理工人，当时的人们认为员工都是“懒”的，必须时刻监督着，否则他们就会偷懒。

这里还有一个很有意思的工具“工时表”出现了，但当时是用来记码头工人上厕所的时间的；因为担心工人通过上厕所来偷懒，所以“管理者”规定每个人每天只有规定的上厕所时间，每个人上厕所都要登记用时，久而久之就出现了“Time-sheet”，有趣的是倒过来念也合适：“Shit-time”。

2. 第二个时代：管理2.0

走过了劳动苦力时代，人们来到了工业化时代，这个时候有了各类的工业化需要操作；此时有个名叫泰勒的人出现在法国街头，因为他发现只要把每个员工按照一定的规范动作，就能够数倍提升效率；于是他在法国街头展示了一条科学规范的流水线作业，从此开启了科学管理时代。

而我们熟悉的ISO9000系列、各类的工作规范制度，皆源于此，连我们如今用的KPI也是来源此，因为泰勒认为，所有每个人分开后的工作再组合相加就等于100%。

所有我们的KPI定下后，只要按照要求就能达到目标，但！这指的是过去的劳动力时代，因为每个人能够提供的劳动力确实是能够计算，多大的体重能够搬动多种的货物，我们都可以算出来；所以这个时代的管理需要拥有这些规范的知识，慢慢也就有了“经理”这个头衔，即有管理知识的人，相反的员工则可能是没有知识的劳动力。

3. 第三个时代：管理3.0

从工业化走向互联网时代，人们不再只是简单的劳动力，就以我们产品经理们来说，无数的创意、想法都是从脑子里出来的，这就倒推出员工不再是笨的了，员工是有“创造力”的；而以谷歌为代表的的企业开始想着如何更好的激发员工的创造力，企业开始关注赋能员工，一些企业发现KPI会限制员工的创造力，所以开始有了OKR，这也是我们今天的时代。

而从这段历史中，我们可以看出，企业与员工的关系的变化，本质上是员工创造价值的能力的变化；而所有企业盈利的差别，究其根本是员工创造的价值的差别。

那么好了，走到了这个时代，回过头我们要问一句：员工的工作时长与创造的价值成绝对的正比关系吗？

无数个伟大的创意可能就来源于1秒钟的想法，所有笔者经常说一个笑话：一个看着在那发呆1小时的产品经理和一个疯狂打字1个小时的产品经理，你能百分之百确定一定是后者产生的人效大吗？技术、设计等等也是同理。

这里回到我们最开始的人效计算，一个人996的人效真的比两个人965的大吗？所以这也是笔者没有想到的地方，作为拼多多这也年轻的企业，竟然还在用工业化时代的工时计算员工的人效。

二、制度的优势

说到这里，我们基本能够理解“工时制度”是个什么时代、怎么样的产物，而事实上绝对不止一家互联网企业在使用“工时记录”，那么这到底是为什么？笔者认为“工时制度”对企业来说本身就是一个产品，企业通过这个产品对员工进行管理。

那么这个产品的优势是什么？

首先，最直接的原因是“工时制度”对于企业管理者来说计算简单。过去在简单的劳动作业场景下确实有两种用工模式：计时或计件工资。

计时：根据工作时长计算工资；
计件：根据干工作量计算工资；

而在现在复杂的生产环境中，工作量如何计算？最直接的还是员工在企业投入的时间，但这个角度本身就缺乏衡量价值；因为当最终结果未到达管理者满意度时，往往总结出的理由就是工作时长不够，不够努力。

是不是很像我们小时成绩不好时，家长们常说的：“一定是你玩的时间太多，学习时间太少”；所以经常最终的解决方案是继续加大时间的投入，最终进入了恶性循环。

其次，“工时制度”理解成本低，对于企业、员工、社会的认知都比较统一，对于工作时长的投入既好计算也好衡量；一个月下来为企业带来了多少营收可能是多方面的，但是为企业工作了多久却是实实在在可记录的；另外，在社会背景下工时记录具有普适性，即：因为社会认知统一，企业与所有员工就“工时”而进行的沟通成本，比起其他的需要针对不同岗位绩效衡量方式来说简单的多。

最后，管理成本低，就像前面说的，管理在沟通绩效衡量的本身就是在消耗成本，而通常的员工关怀之类都是成本；对于企业在增长的初期，与其试行各类的模式不如直接开高一些薪资基础，反而管理成本会更低。

还有一种情况就是所有企业都会面临“开源节流”的问题，当没有更好新增的资源带来收益时，简单的增加用工时长，本身就是一种节流方式；毕竟在这个场景下员工通常相对弱势，现实去较真的案例凤毛麟角；所以没有增长反而更加节流，这就是其实就是“内卷”开始。

三、回归价值

讨论了工时制度的一些背景与优势，但我们还是要回到当企业使用这个最终产生的价值，以及是否有更好、更完美的方式呢？

首先，我们来讨论讨论“价值”这件事，毕竟做产品的我们始终看的是价值；企业与员工的关系，无论是近年的一些管理风潮类似家人关系、联盟关系、狼性文化等等，这些都只是表象；都是企业在试图找寻二者之间最优的价值交易。

是的，企业与员工本质上就是一种交易：过去大部分的企业是用待遇买员工的时间，而现在对大部分科技类的企业已经不再只是用钱买员工的时间了；企业招人不会只是看谁能给的时间多，而是谁的单位时间的产出的价值最高，企业用待遇买的是员工固定时间内的创造力。

前面也说了，工时制度或许本身自带一些管理成本上的优势，但笔者始终认为这种方式对一些更需要创意、科技的企业来说，是一种不健康的方式；首先还是人所能创造的价值，或许需要时间来累积，但一定不是必然的关系，比起时间的投入。

笔者认为，价值更是由热情、专注度的投入而产生的；比起强行让员工投入更多的时间，让员工投入更大的热情、更多的专注度应该是企业管理者所思考的方向；如何更好地让员工能够投入更大的热情、产生更大的价值、这也是近几年来很多企业所谈到的“赋能”：赋予能力与能量——这过程中确实创造出了很多好的制度与措施，包括各类企业基本都会去思考如果通过更好的员工关怀来增加员工的归属感等等。

因此，例如“从KPI绩效考核走向OKR模式”、“从自上而下走向自下而上”、“强调扁平化”、“去职级”等等。包括笔者之前写过的游戏化团队管理：《产品总监晋升之道，游戏思维的团队管理艺术》也是一种赋能员工、激活热情、增加价值创造的一种方式。

KP（Key Performance Indicator）关键绩效指标，是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具。

OKR（Objectives and Key Results）目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。

像笔者说的游戏化思维中，其中就把“任务点”取代了工时制度。

什么是“任务点”？任务点是由团队共同评估一个功能的价值，这个价值来源于开发的复杂程度、优先级等，我们简单可以把一个复杂程度需要4个小时等于1个任务点；所以最终衡量跟人贡献就可以任务点数为一个维度，因此还可以借用任务点倒推出工作质量、工作效率等等例如：BUG/任务点可以表示单位难度下，出现的BUG数。

为什么这样改变呢？因为我们就认为虽然人们每天的时间一样，但能够解决问题的复杂程度不一样，所创造的价值也不一样。

那么假如正常一个人每天理论工作8个小时可以完成2个任务点，有的人或许能力强，1个小时就能解决别人1天才能解决的问题，那么如何他愿意努力，他所得到的任务点也就更多；而有的人或许能力没有那么强，但是他可以花更多的时间去解决难度更低的一些问题，同样他所得到的任务点并不会少；而最终呈现的是每个人所产生的价值、解决的问题，而时间的投入则是个人意愿的问题。

这个是一个统一的规则，然而事实上，确实有的人可以因为效率高，团队共同评估出来2个任务点的任务，他半天就完成了，那么他有可能一天就拿到了3-4个任务点；也有的小伙伴比较勤奋通过加班一天完成了3-4个任务点；还有一些小伙伴可能会议比较多、效率比较低，一天可能1个任务点都拿不到，但每个人都能根据这个去看自己的价值和改进的方向，这和我们预想的一样。

“就像玩游戏，同样的时间，不同玩家都可以通过不同方式的努力来获得自己的经验、金币、点数；有的人技术好，那挑战一些难的BOSS；有的人技术不够好，可是没关系，他愿意多挑战几个简单的BOSS，也一样能有所收获。”

这只是其中的一种方式，在一些行业实践中还有很多方式、但核心都是围绕着我们如何更加客观的看待企业、员工、价值这件事，同时我们愿意去思考管理这件事。