为什么增长飞轮失效了？

今天聊一聊“增长飞轮”的问题。

到了2022年再来聊增长相关的话题，似乎太晚了。但我并不是来科普增长飞轮的概念或者应用，而是思考增长黑客的理念究竟有啥问题？

增长黑客在国内流行了几年，却没有诞生现象级的增长神话，谈及增长时的案例依然还是以肖恩的《增长黑客》中的国外案例为主，这说明增长黑客的很多概念要么只适用于特定环境，要么就是概念本身不全面。

“增长飞轮”这个概念，我就认为有很强的的误导性。这个概念本身有较大的问题，有点像是成功者事后归因时的不完全总结，丢失了太多的细节，导致模仿者只学其形难学其神。

一、飞轮的概念

作为分析案例，我选择最为人熟知的亚马逊的增长飞轮。了解的同学可以跳过这一节。

据说这个模型是亚马逊创始人贝佐斯在餐厅的餐巾纸上画出来的（如下图）：

因为几乎所有的业务增长天然地就有一个增长飞轮，没有飞轮甚至根本不能成为一个业务。如果我们剔除所有的行业因素，只保留经营的部分，那么所有的公司几乎都有以下样式的增长飞轮。①

• 可投入的资金越多，提供的产品或服务的体验也就越好；
• 更好的产品体验带来更多的用户群体；
• 更多的用户群体带来更多的收入；
• 更多的收入则可投入的资金也就越多；

如果将这个模型根据各个行业细化，就能得到各个行业不同的增长飞轮。亚马逊的增长飞轮也符合这个飞轮的基本框架。所以增长飞轮并不是什么新发明。

增长飞轮每家公司都有，所以一定不是增长的重要因素。

否则很难解释为什么和亚马逊竞争的同样业务模式的其他电商公司没有发展起来。

三、问题2：增长飞轮，也是衰退飞轮

增长飞轮的第二个问题是，“增长”二字非常容易误导我们，让我们觉得只要业务是按照这个模型运行的，那么就会自发地向好的方向发展。

但是根据系统动力学，良性循环和恶性循环具有相同的系统结构。

我们还是以亚马逊的增长飞轮作为案例。这个飞轮的起点是更低的成本带来更低的价格，更低的价格会带来更多的用户，更多的用户带来更便宜的供应商。这看起来是一个良性循环。

但如果一旦这个飞轮的起点出了问题，没能达到相对更低的成本，那么会导致更高的价格，于是又导致更少的用户；随后流失了卖家，又推高了价格。飞轮就这样进入了恶性循环。

良性循环和恶性循环，模型是相同的。导致出现不同结果的原因在于起点不同。好的起点带来好的结果，坏的起点则带来坏的结果。②

要搞清楚起点是好还是坏，就要回到模型中，回答类似“商品多少算低价，多少算高价？”这样的问题。这类问题往往是和竞品做对比。

考虑到竞品的影响，通用的业务增长模型是这样的③：

图中业务增长就是各个公司的增长飞轮。

AB两家公司，如果A公司相对B公司有优势，那么A公司获取资源的能力就比B公司更强，于是A公司业务增长相比B公司更快；甚至会导致B公司的衰退。

回顾亚马逊的成长史，亚马逊在早期实际上是没有价格优势的。在1999年，亚马逊的竞品buy.com成为第二大网上商店，销售电脑、书籍、电子产品等，价格都普遍远低于亚马逊。④

看来早起的亚马逊的增长飞轮是一个坏的起点，那为什么亚马逊最后成功了呢？

原因是多方面的，亚马逊在流量上的优势很大，并且在2000年的互联网泡沫破裂的背景下，利用技术提高资金周转率，降低了成本。这些因素综合下来的总体上依然保持了对竞品的优势。

所以增长飞轮不是独门绝技，竞品公司和你拥有同样的飞轮。要想让增长飞轮继续转动，必须保证自己在竞争中处于优势，否则增长飞轮会变成衰退飞轮。

四、问题3：盯着增长，忽略了阻力

增长飞轮的第三个问题是太简化了业务运营，让我们将重点放在了持续不断的增长上，忽略了阻力。

就好像一台拉着手刹的汽车，想让车子开得快，如果只是猛踩油门是效率很低的；我们要做的是先把限制加速的手刹关掉，然后再来谈加速。

增长飞轮中的各个要素就像油门，提供更低的价格、入驻更多的商家等等都是踩油门的动作。但这些在初期还比较好用，到了一定规模，这些动作就变得收效甚微。

这是因为增长飞轮发展到一定阶段，会伴生出一些限制增长的因素。就如同真正的飞轮，转的太快了，也会受空气摩擦、齿轮强度等限制到达一个上限。而这些限制因素，在转速低的时候是微乎其微的，可以不用关注。但是到了一定速度，这些限制因素就会指数级地增强，限制飞轮在一定速度。

业务发展带来的阻力有很多种：

比如：

规模带来的管理复杂度问题。随着流量的不断增长，出现了各种各样的问题：

• 技术上：服务器压力变大，需要更多的服务器以及技术能力处理大量日志。
• 组织上：人员增多，导致管理难度加大，导致人效降低。如果人员管理不善，甚至可能会反噬业务，导致业务衰退。
• 市场上：存量市场越来越小，增长难度越来越大。

再比如低价带来的供应商入驻问题，低价虽然能让增长飞轮转动起来，但是价格越低，对商家入驻的吸引力也越来越低。

真实的业务增长场景，是需要不停地识别和解决限制增长的阻力，而不是不停地只盯着增长的动力。

增长的动力和阻力不是同时出现的，假设一个业务增长模型的动力是指数型的，阻力因素也是指数型的，如果不加干预业务增长曲线会是这样。

如果我们在业务停滞时，发现并解决当前的阻碍因素，那么业务就又会进入新一轮的增长。在解决这些阻力的过程中，如果阻力很大，解决时间很长，那么因为增长飞轮也是衰退飞轮，所以业务可能会出现衰退。如果阻力较小，解决较快，那么可能只会进入缓慢增长的阶段。

所以实际的增长曲线是这样的：

五、配合使用：长期主义

虽然本文列举了增长飞轮的很多问题，但这个模型一定还是有可取之处的。

增长飞轮简单易懂，是战略落地的好工具。

如果说亚马逊的成功是有着什么独家绝技的话，增长飞轮肯定算不上，但是长期主义绝对能算。

很多公司也有增长飞轮，但是耐不住寂寞。一旦业务增长受阻，管理层就会想新的增长点，于是增长飞轮成了摆设或者干脆定一个新的增长飞轮。于是在持续不断的折腾中，增长飞轮秒回的战略意图完全执行不下去。这样的公司也泯然于众人中。

亚马逊的创始人贝佐斯应该是第一位提出并成功践行“长期主义”的企业家。以2000年为例，当您互联网泡沫破裂，互联网公司的市值暴跌，亚马逊也缩水了80%。这个时期，大量互联网公司都在积极地寻找新的增长点，度过财务困境。换言之，他们大部分都放弃了原来的增长飞轮。

但贝佐斯对互联网的未来充满信心，“依旧坚信大约15%的零售商业会被永远移到网上”。于是他选择聚焦资源做到一个平衡点：围绕用户体验，控制成本同时加速增长。

一方面，贝佐斯利用技术提高库存周转率，提高资金周转率，最大化自由现金流；另一方面，砍掉无益于增加用户体验的支出，把钱花在提升用户体验上，以加速增长。

当时贝佐斯力排众议坚持降价和包邮，为此砍掉了亚马逊在其他媒体渠道的广告投入。十年后，贝佐斯坦诚，实行包邮的第一年，亚马逊“损失数百万美元的配送收入，没有一个数据证明这是值得的”，“对这两个项目的投资都存在重大的财务风险”。

他坚持的依据只有两个信息：用户的正面反馈，以及他的直觉：达到一定规模后，自然会带来用户增长。

可以看出，这些举措都是围绕着亚马逊的增长飞轮做的，我想绝大部分人应该没有这样的魄力。

六、总结

增长这个概念虽然今年已经不那么流行了，但这一互联网时代后期的运营理论集大成者依然还是有很大的研究空间。本文只做理论研究，开拓思路之用。

本文大量参考《系统思考》、《第五项修炼》、《亚马逊编年史》三本书中的内容，以下只标注其中的一部分出处。

①《系统思考》第10章，我略作修改。

②《系统思考》第5章

③《第五项修炼：学习型组织的艺术和实践》附录2 系统基本模式强者愈强

④《亚马逊编年史》第一部分 亚马逊编年史：1999年 Amazon.bomb

#作者#

三元方差，公众号：三元方差（sanyuanfangcha）。专注用数据驱动业务增长，擅长数据分析、用户增长。喜欢阅读、思考和创作。

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