品牌定位如何聚焦，让顾客天涯海角只为你？

2017-03-22 10:58:00

这个市场没人跟你竞争，是好还是坏？

在定位体系里，“聚焦”简单点来说就是做减法，但是聚焦和做减法的边界在哪里？如何减，减什么？可以将聚焦拆成“认知聚焦”和“运营聚焦”两大块，各有侧重，分别对待，切不可混淆，否则对品牌和企业来说都是灾难。

认知聚焦：考虑顾客的心智特点，聚焦具体品类

认知聚焦应当聚焦具体品类，最好能优先选择强势的具体品类来创建品牌。这是一个成为行业领导者的好机会。

比如糖果是一个抽象品类，这个抽象品类里有哪些强势品类？大家马上能想到的有巧克力、奶糖、口香糖等，所以现在这些品类大家都说得出代表品牌了。再比如糕点，蛋糕、面包都属于强势品类，而有些地方特色的小点心就属于弱势品类，打造大品牌就很难了。

很多企业在选择机会入口时，认为有块地没人跟我竞争多好啊，少了多少敌人和麻烦！所以往往就会选择非常弱势的品类。比如有一位学员认为儿童睡衣没人做，所以就去做了，不仅做儿童睡衣，还要做儿童排汗睡衣。这当然没人跟你竞争，但是你就孤身一人教育顾客吧。

选择弱势品类去打造品牌，几乎是不可能完成的任务。

但是在一个抽象品类里的强势品牌，适当往弱势品类里延伸一下，顾客是可以接受的。因为顾客也不愿意为了每一种糕点每一种零食每一种水果等去记一个品牌，这个记忆量太大，比如“都乐”延伸的除香蕉以外的食品我也愿意买。因为它延伸的这些弱势品类，本来专家品牌也很难出来，这个延伸就是安全的。

所以大家一定要理解透这些背后的东西——一切都来源于顾客的心智。

抽象品类和具体品类里面有太多很弱势，弱势品类又建立不了专家品牌。而延伸品牌怕什么？怕专家品牌。弱势品类建立不了专家品牌，所以专家品牌就顺便就收割这些弱势品类了。理论不是机械的——不是每一个（弱势）品类都一定有一个独立的品牌。

再举个例子，有的东西季节性虽然很强，但认知基础很牢固，比如月饼和棕子都是强势品类，也都有专家品牌，这些品牌在非季节的时候完全可以做别的品类。

不过这里有一些小窍门，当品牌做强势品类的时候，比如五芳斋粽子，这个粽子字体的大小要跟五芳斋一样大小，因为在顾客心智中，粽子就代表五芳斋，五芳斋就是粽子。要是出其它糕点，怎么办？

“五芳斋”三个字就要变小，把其它品类的字体变大。顾客挑选一个品类时比如沙琪玛，市场上也没有代表品牌，所以看到“五芳斋”三个字时，会觉得“也可以，五芳斋这个牌子我知道。”但是如果将“五芳斋”三个字变很大，久而久之，顾客就会有认知上的混淆：五芳斋到底是做粽子的还是沙琪玛的？

运营聚焦：考虑范围经济性，抽象品类

运营上是可以聚焦抽象品类的，这个考虑跟认知聚焦是不一样的，认知聚焦考虑的是顾客的心智特点，而运营聚焦更多是考虑以下特性和做法：

品类的经济特性：比如季节性，卖粽子如果只聚焦卖粽子，那其它季节的生意就没法做了。

认知的相关性：顾客认为月饼能做好，其它糕点也可以做好，但是不能说你把洗发水做得好，凉茶也会做得很好。

配称的共用性：为什么说运营聚焦跟跟认知聚焦不一样，主要就是考虑到范围经济性，比如季节性饮料的生产线是可以共用的。

边际收益是递减的，不是做得越多越好。只要能达到范围经济就可以了，一旦延伸过度，物料、品控和研发等等的管控是非常难的。但也不能不延伸，比如关联购买行为，经调研发现，消费者往往会一起购买油烟机消毒柜，所以如果不卖消毒柜，很有可能顾客会去买别的牌子。

卖而不推：不要卖几样东西就非得推这几样东西，会违反认知聚集原则。

适时推出新品牌：比如洽洽瓜子做得不错，是可以适当延伸其它炒货品类的，但是如果延伸到强势品类比如花生，长远来看，用新品牌更好。

品类分化：满足顾客的差异性需求

随着品类的成长，顾客越来越多，从原点顾客扩展到更广泛的顾客受众，大品类难以兼顾每个顾客的需求，众口难调的情况越来越严重。

当这些差异性的需求达到经济可行规模之后，就会有部分产品针对该需求进行优化，偏离主流产品，直到引导顾客产生了认知隔离，最终成为新品类。

在人类历史发展的长河中，品类分化是无止尽的，那是不是无穷多呢？也不是的，在品类的分化中总会有一些死去，比如胶卷。

顾客的分类标准是不统一的，分化标准也不统一，还有可能存在不完全分化的品类——半抽象品类，比如网球鞋和跑步鞋，有些顾客认为是没区别的，有些重度用户就分得很清楚。另外技术革命也可以创造全新品类。比如晶体管，带出一大堆电子产品。

举个例子来说，如果说“去买双鞋子”，是买不回来的，一定要具体到哪种鞋，有些按主材来分，有些是按人群来分，有些是按功能来分，有些是按样式来分。这些品类也不是一开始就存在的，而是根据客户需求慢慢分化出来，直到最终沉淀成一个新品类，而未来，一定还会再分化出更多的鞋子新品类，同时有一些旧品类会消失。

挣了100亿的利润，却没有创造价值？

品牌——是一个企业经营的核心成果，它不是由企业说了算，不是由老板说了算，而是由消费者的心智说了算。当消费者要买一件商品时，还没开始购买的动作，就已经确定了要买哪件，无论海淘代购还是彻夜排队，天涯海角只为那个它。这就是品牌的价值。

困扰德鲁克的问题，有了答案

德鲁克是众所周知的管理学大师，他认为企业的经营成果是存在于企业的外部，但是直到晚年的他还在在苦苦思索——到底在外部的什么地方？

我们结合德鲁克理论和定位理论的成果，可以确认这个经营成果在企业外部，更进一步，是在顾客的心智中，左右顾客的选择——它就是品牌。

如果可口可乐的工厂被一把火烧掉，三个月时间就可以重新建立，当然这个没办法去验证，但在现实生活中在中国就有这样一个奇迹，就是王老吉和加多宝之战。王老吉把商标拿回来，没有工厂没有供应商，什么也没有的情况下迅速就夺回了市场。

B2B企业也有这样的例子，英特尔公司的“intel inside”战略（笔记侠注：该项计划于1991年启动，旨在树立英特尔高科技品牌。根据该计划，任何一位电脑生产商，只要在其广告上加入英特尔公司认可的“Intel Inside”图像或者标志，英特尔就会为其支付40%的广告费用，在中国这一比例是30%）到最后顾客买电脑就一定要看是不是“intel inside”。

还有IBM，没有人会因为购买IBM的产品会被解雇，采购经理都知道，在他们心中建立了这样一个定位——不会用不到，不会被怀疑拿了回扣。

再比如中国的富士康，虽然只是一个代工厂，但“我们是富士康代工的”这句话也相当于一个信任状，这也是一个定位。