5000字长文 | SaaS盈利的逻辑
编辑导读：做软件的最终目的是什么？盈利。不同的软件提供的服务不一样，盈利模式也不同。尤其是传统软件和互联网软件区别恒大。本文以SaaS为例，讲述SaaS的盈利逻辑，避免大家踩坑。我们一起来看看。
上一篇文章，我们分析了SaaS的三个战略，分别是市场战略、产品战略和运营战略。
明确了战略以后，我们还需要落地，通过获客、服务、续约等流程不断扩大规模，并最终实现盈利。
不过，和传统软件不同，SaaS盈利有其独特的逻辑。
一、SaaS盈利的逻辑
在传统软件时代，盈利的关键在于干脆利落的完成项目交付。
签订好合同后，用最低的成本完成交付，并收回全部款项。
如果项目顺利的话，在完成上线的同时，软件公司与其合作伙伴已经获得了大部分利润。
但在SaaS时代，盈利的逻辑却发生了根本性的变化。
由于允许客户支付少量费用以获得软件的一年使用权，SaaS公司盈亏平衡点被大大延后了。
这种模式的好处是，由于客户获得的只是一年使用权，意味着只要他们持续续费，SaaS公司的收入就会持续增长。
在这种新的合作关系下，SaaS公司的盈利逻辑，就在于追求最大化的客户生命周期价值。
二、SaaS收入
1. SaaS公司的三种收入
SaaS公司主要能够获取以下三种收入：
1）一次性收入
包括实施费用、培训费用和二次开发费用等，这些费用主要是在客户购买的第一年发生。
2）订阅收入
主要是客户为了使用SaaS而支付的租赁费用。
3）增值收入
主要是提供SaaS之外的增值服务所获得的收入，比如微盟通过给商家提供全链路数字化营销服务，在2021年上半年实现了4.1亿的营收。
其中，一次性收入往往不可持续，并不是SaaS公司的经营重点。
同时因为面临传统软件的竞争，也为了促成客户签约，SaaS公司在实施和二次开放方面并不追求很高的利润，因此本文不做重点阐述。
增值收入则与具体的服务形态相关。
比如供应链服务的增值收入，与客户购买的商品数量和单价相关；
广告服务的增值收入，可能与用户点击数或者生成的线索数相关。
增值收入本身不属于SaaS收入，因此本文也不做重点阐述。
2. 复利效应
订阅收入是SaaS公司的底盘，也是支撑起SaaS公司高估值的核心逻辑,订阅收入的复利效应非常明显。
假设年初某初创SaaS公司有100家客户，每家客户每个月支付500元的订阅费用。
同时，该SaaS公司每个月新增10家客户，月订阅费同样为500元。
以下表格反映了，月流失率分别为0、1%、3%和5%三种情况下，未来一年该SaaS公司月收入变化情况。
订阅月收入增长虽然每个月只新增10个客户，一共只贡献5000元月收入，但是在月流失率=1%的前提下，年底月收入增加了5万多，同比翻了一番。
在传统软件时代，由于都是一次性买卖，如果每个月新签10个客户，那么每个月都只能获得10份合同的一次性收入。
也就是说，如果停止了新签，收入马上就会锐减。
而相比之下，SaaS公司即便没有新签，也可以“躺着赚钱”。
当然，我们也可以看到，随着流失率的提升，SaaS公司的收入也出现锐减的情况。
比如，当月流失率=5%，12月收入流失了74%（=220%-146%），这同样体现了SaaS的复利效应。
3. 客户生命周期价值
客户生命周期价值反映了在服务客户期间，我们从客户身上获得的总体收入。
英文翻译是Customer Lifetime Value，简称CLV。
流失的本质是客户生命周期缩短。
如果月流失率=1%，即年流失率=12%，意味着客户的平均生命周期约为8.3年；
计算公式如下：1/0.12≈8.3即，客户生命周期=1/年流失率；
公式的逻辑是：如果我们获取了100个客户，每年流失12个，到第8.3年全部流失。
因此，平均客户生命周期为8.3年。如果一个客户每个月支付500元的订阅费用，即一年支付6000元，那么我们就能得到客户的平均生命周期价值约为5万元。
计算公式如下：6000*8.3≈50000，即：
客户生命周期价值=年订阅费用*客户生命周期
注意，为了简化CLV公式，我们这里有意省略了一次性收入和增值收入。
不过，这并不妨碍我们理解SaaS经营的本质：追求客户生命周期价值的最大化。
4. 流失率
流失率对客户生命周期价值的影响很大，我们仍用之前的案例，对比在月流失率分别为1%、3%和5%三种情况下，客户生命周期价值的变化，如下图：
不同流失率下的CLV也就是说，如果我们每个月的流失率从1%提高到3%，CLV就会下降了62.5%。
这是一个很惊人的损失，充分说明了，SaaS经营的核心，就是降低流失率。
那么，优秀的SaaS公司客户流失率控制在什么水平呢？
根据年报数据，Salesforce的年客户流失率不足10%。（截止2018年1月，数据来源：华创证券）而有赞在2018年的年客户流失率，则接近27%。
也就是说，有赞客户平均生命周期，约为Salesforce的1/3，这个差距还是相当明显的。
来源：有赞财报
5. 收入留存率
在上面的例子中，我们其实隐含了多个假设，其中两个关键假设包括：
每个客户的付费金额都是一样的；
客户每个月的付费金额不会变化但在现实中，这两个假设几乎不可能存在。
首先，不同客户贡献的销售收入是不一样的，不同客户的流失，对SaaS公司的影响也是不一样的。
其次，客户增购和减购的行为也很常见。
再者，客户本身的业务规模会发生变化。
最后，客户也会根据使用情况，选择在SaaS产品中管理更多业务。
实际上，让客户使用更多模块，是SaaS公司收入增长的重要策略。
根据Salesforce 2017 年 Dreamforce 大会资料，2013 年，Salesforce前 40 大客户中，仅有 13%的客户使用了 4 种以上的 Salesforce 云服务；
而到 2017 年，公司前 200 大客户中，有 75%的客户使用了 4 种以上的 Salesforce 云服务。
那么，如何判断一家SaaS公司的客户整体上是在流失，还是在复购？是在增购，还是在减购？使用范围是在扩大，还是在萎缩？
收入留存率无疑是一个非常好的指标。
收入留存率的计算公式如下：收入留存率=留存客户当前的年费收入/留存客户12个月前的年费收入
要计算收入留存率，首先需要锁定12个月前的留存客户。
比如，2019年年底，我们留存了1000个客户，产生的年费收入是2000万元；
到了2020年，这批客户只留存了800个，产生的年费收入是1800万元；
那么：收入留存率=1800万元/2000万元=90%。
为了方便对比，我们也计算一下客户数量留存率：客户数量留存率=800个/1000个=80%。
前者比后者高了10%，可能是流失的客户规模相对较小，也可能是已留存客户产生了更多的增购行为。
因此，收入留存率实际上综合反映了客户流失、增购和减少购买等情况，体现了SaaS公司服务客户和保留客户的整体水平。
6. 收入增长率
收入增长率是一个比收入留存率更加综合的指标。
因为导致“收入增长”的原因，除了客户留存和增购，也有可能是新客收入。即：
收入增长=留存收入增长+新客收入
由于存在复利效应，只有当“留存”足够优秀时，新客的价值才能被放大。
否则，很可能出现客户生命周期价值<=获客成本的情况，这意味着saas公司永远都不可能盈利。
三、SaaS成本
就像SaaS收入也分为新客收入和留存收入一样，我们也把SaaS成本分为获客成本和服务成本。
对于那些不直接服务于客户的成本支出，我们可以称之为辅助成本。
比如标准化产品的研发费用、财务人员薪酬、办公室租赁费用等。
SaaS公司的辅助成本和其他类型企业的辅助成本差异不大，因此这里不做重点阐述。
1. 获客成本
获客成本的英文翻译是Customer Acquisition Cost，简称CAC。
获客成本主要是市场与销售费用，包括：
品牌推广费用；
获客广告投放费用；
销售人员工资与提成。
并非所有成功签约的客户，都能够从SaaS产品中获益，并最终续费。
而那些勉强上线后就停止使用SaaS产品的客户，往往并不能带来利润。
考虑到中国SaaS的获客成本较高，这样的客户更可能带来亏损。
因此，获客的关键并不在于数量，而在于找到真正适合的客户。
不管是产品经理，还是客户成功经理，都应该通过分析“存活”客户的特点，制定出易于辨识的客户画像。
从而提高广告投放的精准度，也避免销售人员浪费时间在“不适合”的客户身上。
SaaS获客成本普遍较高。
根据Salesforce最新财报，其2022财年第二季度总营收为63.40亿美元，其中营销和销售支出为27.36亿美元，占比43%。
因此降低获客成本对SaaS公司实现盈利意义重大。
不同渠道的获客成本差异可能较大，高效获客的关键是找到精准的渠道，并且通过数据分析不断提升获客效率。
虽然SEM（搜索引擎投放）、信息流投放等渠道仍然有效，但是成本更低、效率更高的集客营销正成为SaaS获客的趋势。
2. 服务成本
服务成本的英文翻译是Cost To Serve，简称CTS。
服务成本主要是签约以后服务客户的成本，主要包括：
帮助客户上线的成本；
成功上线后，给客户提供服务的成本等。
从某种意义来说，客户签约只能算是“付费试用”，我们还必须帮助客户“存活”下来，即成功上线使用。
另外，客户在使用SaaS产品的过程中，也会产生各种问题。
比如操作和配置上的问题，或者流程和执行方面的问题，能否帮助客户解决这些问题，很大程度上决定了客户是否续约。
降低服务成本非常重要。
因为不同于获客成本的一次性支出，服务成本会随着客户的使用持续发生，因此有很明显的累计效应，
时间越长，对盈利影响越大。
如何降低服务成本，对很多SaaS公司来说是一个挑战。
部分SaaS公司会根据客户规模的大小，配置不同级别的服务水平。
比如对于小微客户，1个客户成功经理可能需要服务100位客户；而对于超大型客户，甚至会配备1对1服务的客户成功经理。
从根本上来说，降低服务成本的关键是产品化。
一方面我们需要把产品做得更加高可用，从而减少问题的发生；另一方面也需要为客户成功经理提供自动化工具，帮助他们提高效率。
四、SaaS毛利
对于SaaS公司来说，毛利=客户生命周期价值-服务成本。即：
毛利=CLV-CTS
用毛利除以获客成本，则可以得到获客投入产出比。
获客投入产出比=（CLV-CTS）/CAC
如果获客投入产出比<=1，则saas公司永远都不可能盈利。
而按照业内观点，获客投入产出比>=3，则达到优秀SaaS公司的标准。
获客投入产出比反映了获客的整体效率，但是没有反映单位时间的效率。
通过以下公式，可以衡量单位时间获客效率，并得到收回获客成本的周期。
获客成本收回周期=CAC/（MRR-CTS）MRR
即月经常性收入（Monthly Recurring Revenue），主要为月订阅费用。
为了与MRR匹配，这里的CTS为月经常性成本，主要是支撑客户使用软件所消耗的各种成本。
按照业内观点，获客成本收回周期<=12，即12个月收回获客成本，则达到比较优秀的水平。
五、分析与改进
如果我们只是从整体上去查看客户流失率、CLV（客户生命周期价值）、CAC（获客成本）和毛利等指标，虽然能够判断公司的经营状态，却难以找到改善的方法。
原因在于，SaaS公司往往从多种渠道获客，也同时服务于多种类型的客户。
因此，我们有必要对数据分类分层处理，从而洞察事实的真相。
比如，某SaaS公司2021年上半年客户月平均流失率达到2%，但是呈现明显的波动，1到4月份的流失率均为1%，但在5月份达到7%。
那么，真相是什么呢？
经过分析发现，5月份流失的客户主要使用一款通用型SaaS产品，而流失的原因则是竞争对手的免费产品又发布了新版本。
再比如，一款SaaS产品的获客成本达到3000，获客投入产出比为2.5倍，
而获客的主要渠道包括：
SEM，如百度搜索、神马搜索投放；
信息流，如今日头条、抖音投放；
自媒体。
如某行业微信公众号为了找到改善的方向，很有必要分别对各渠道的CLV（客户生命周期价值）和CAC（获客成本）进行统计，并按照获客投入产出比、获客成本收回周期评估各渠道的获客效率。
比如，百度搜索的线索数量虽然较少，但获客投入产出比达到3.5。而抖音的线索数量虽然很多，但获客投入产出比只有1.5。
说明我们还需要加大在百度搜索的投入，并积极探索其他搜索投放渠道。
除了按产品、按渠道进行分析，按客户类型进行分析也很重要。
比如，大客户和小客户的获客渠道、获客投入产出比和获客成本收回周期的差异都是很明显。
六、总结
今天我们重点阐述了SaaS收入、成本和毛利等经营指标。
SaaS经营的核心是追求客户生命周期价值的最大化，由于SaaS收入的复利效应非常明显，因此控制流失率、延长客户生命周期是关键；
SaaS获客成本往往较高，同时，“不匹配”的客户续约率很低，容易造成亏损。因此，精准获客比获客数量更重要；
可以通过获客投入产出比、获客成本收回周期衡量获客整体效率，以及获客单位时间效率；
查看整体指标数据，只能判断公司整体经营状态，却不能找到问题所在。
因此，按产品、渠道、客户类型等进行交叉分析，是进行业务改善的必要步骤。
作者
王戴明，微信公众号：To B老人家，多年互联网产品与信息化管理经验。
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