012 SaaS 客户失败鬼故事

编辑导语：SaaS产品应该如何和用户建立起一个相对平衡的关系？这要求SaaS产品对自身的目标客户群体及其需求有所了解，并对自身产品的发展路径有完整把控。本篇文章里，作者列举了几个SaaS产品客户失败的案例，一起来看一下个中原因及相关解读吧。

按大家要求，今天分享各种客户失败的案例。少部分案例基于过往经验，大部分听朋友分享得来。

作为行业实践者，自己写出来的时候，都觉得头铁、扎心。

以下案例纯属虚构。大家看个热闹的同时，别忘了对号入座，以作反思。

一、案例1：我要的这些功能都很标准

客户 A，物流行业中型创业公司，人数 300+。IT 部门 leader 是海归，在为自己团队寻找效率工具，找到你的产品。立刻付费使用。然后对标海外的成熟产品，要求某个功能为必须。如果不满足，客户抱怨、流失。客户失败。

这是一大深坑。没有明确产品路径作为主心骨的团队，很容易掉进去。很难判断这客户要的，到底是该有的能力，还是额外的、不符合中国市场情况的要求。

往往此类情况是因为客户画像不清晰所致。一个产品一类画像，边界不清，就会让周围似是而非的需求进来。没有明确标准，很难甩掉。组织为该客户的支持耗时耗力，却不一定能复制，很容易流失。

二、案例2：你们太贵了

客户 B，创业团队，十几个人，自己还没赚钱，对于付费很犹豫，不断持续进行咨询和申请试用。勉强支持一段后，实在抵不住售前的精力消耗，流失。客户失败。

尽管你为这类客户提供了真实价值，但短期也不用想收上钱来。按照中国的小企业经营状况，也很难有一个稳定乐观的成长预期，所以和此类客户共同成长为主流市场的理念，也无从落地。

此类客户缺乏价值思维，而多用成本思维、节省思维，如非掐着他喉咙往下灌（意为业务必备软件、合规要求等），不然无法转化。

如果你有明确的目标客户群体，用你们产品正爽。对于此类【你们太贵了】的言论，大可放在一旁。

产品不需要迎合所有人，每个阶段都有阶段的受众，就足够。

三、案例3：你们实在是太难用了

客户 C，近万员工的媒体行业信息化部门，一定预算内部门有独立采购决策权。习惯了使用成熟的国际开源/破解版产品，花费了两周的时间，仍然没有完成 onboarding。有这时间，用人力可能就把问题解决了，没时间继续耗，弃坑。客户失败。

很多通用 SaaS 产品能够做到高度标准化、易用，是因为只在解决一个远离业务的边缘问题。而当解决核心业务问题时，和现有客户系统的集成和接入的快速支持和标准化，是很严重的难题。不仅是功能上的，更是组织的、模式的难题。

客户的【难用】二字是感性的，原因可以包罗万象。这没有什么好的方法，只能请客户坐下来，好好听客户讲讲他们遇到的问题，一起讨论应该怎么解决。

我听闻个别 SaaS 厂商，不但不以此解决问题，反而把【难用】当成客户的过滤器，被【难用】吓跑的都当作是【伪需求】，只留下需求最迫切、预算最充沛的。此类行径，我也不知如何评价。

四、案例4：你们服务又宕了，考虑赔偿吧

客户 D，跨国大公司，世界 500 强品牌，在华机构数百人，重要业务上云，选择你的产品做桥梁，但由于分支机构人数不多，虽然品牌响亮，但贡献不了多少收入。系统首次宕机，个别客户一个小时不能使用，客户索要 SLA 服务凭证和事故报告。半年内再次宕机一小时，客户撤出平台，用回国际方案。客户失败。

没有任何服务能永不宕机。任何都没有。所以对待此类事情，既要放平心态，也要深刻自检，到底是哪个环节出现的问题。

技术结构不支持的，花多大成本也要升级，不然云服务将不具备长期竞争力；规章制度不规范的，该怎么处理就怎么处理，无法姑息。如果就是偶发事件，无法杜绝，那就转而在通知事故、安抚客户的流程上做文章。

另外，如果客户依赖你的业务重要性和实际交的钱不符，那要么调整定价体系，要么额外收取重保服务费用。没别的好办法。如果长期不符，钱少事多，忙起来肯定顾不上这客户。

五、案例5：你们拿个半成品糊弄我呢？

客户 E，中国新兴消费领域，具备增长潜力和预期，希望选一款工具帮助降本增效，选择你的产品。一个月的试用、对接过程中，不断发现新的 Bug、未闭环的场景问题，承诺修复的时间从两周后，逐渐排期拖延到数个月后。客户放弃使用，抱怨平白浪费一个月，品牌受损。客户失败。

又是一个产品坑。SaaS 的功能，开出去就收不回来。只要提供了就会有人试用。在 SaaS 产品不断迭代优化的过程中，把未设计周全、未经过充分测试的能力上线，属于自寻死路。要不了几个版本，就会发现积累的毒素过多，难以升级。

SaaS 不仅小步，更要慢跑，这是做 SaaS、确保服务稳定的唯一方式。就和微信不会随便加一堆乱七八糟的功能一样。一饮一啄皆有定数。

客户对 SaaS 的预期是即开即用，对功能稳定的要求比传统软件高非常多。稍有不慎，就跌入负面一档，难以挽回。

六、总结

最好的产品也会有一堆唱反调的人，但这不能成为 SaaS 人自我安慰的麻醉药。

如果客户拿着吃顿饭的钱，想找万能药，这可能是客户思路的问题。如果客户愿意付出对应的成本，但无法获取对应的收益加持，那肯定是厂商的问题。

SaaS 行业的理念和组织模式都需要升级。从体感而言，团队既有了旧方式想要换新，太难了。市场的更新只能依赖新陈代谢。

幸运的是，新陈代谢的速度比预想要快得多。新生代从白纸开始，更有希望破除迷障，掐中价值命脉。

作者：老麦，十年耕耘 ToB 市场，经历创业并购，2B 商业化产品专家

作者 @SaaS 老麦

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