万家门店的会员负责人：我是如何做用户运营的？

前不久，拥有10000 门店的锅圈食汇在香港主板上市，我看到了很多同行、运营从业者对锅圈背后的用户运营策略感兴趣。

杨鑫，是锅圈的会员负责人，我跟他认识很久了。

最近在我软磨硬泡下，他终于肯出来分享用户运营方法论了！独家揭秘，全网首发，内容如下：

大家好，我是杨鑫，锅圈会员负责人。

我从事大型全域用户运营、增长已经10多年了。在锅圈，我花了3年多的时间，从0-1搭建了大型线下连锁加盟业态的私域/用户/会员运营体系。

目前整体用户规模已经超过数千万，全年销售额过百亿，通过私域用户交易频次提升50% ，整个运营团队的规模也超过了30 人。

本篇文章我将以亲历者的身份，聊聊我对用户运营的理解以及背后的方法论。

一、极致精细化真的对吗？

市面上有很多课程、方法论，都在强调品牌做私域，必须要做极致的精细化运营，只有足够的精细化才能给品牌带来价值。

用户的全流程精细化运营，通常是指品牌基于自身业务目标需要，将用户划分成不同的层级，再匹配对应的运营动作。比如针对新客的转化、老客的复购、流失客的召回、低客单用户的客单价提升等等。

从模型理论上来说，用户层级划分得越精细化，品牌做得运营动作就更具有针对性，业绩提升的也就越多。每个用户的属性、需求、特征都不一样，极致精细的颗粒度，就是针对每一小类人群，甚至每一个用户都匹配不同的运营策略。

我刚开始规划锅圈的用户全生命周期精细化运营，采用了常见的RFM模型（即根据一段时间周期内，用户最近一次消费时间、消费总金额、消费频次对用户进行分层，并基于目标，分别匹配不同运营策略）。

虽然实现了目标预期，但综合盘算下来，该策略的整体投入产出比并不高，且无法判断运营的核心价值增长点。因此，我认为「精准化」可能比「精细化」来得重要多，「精准出击」远比「怀柔政策」更具业务效益。

精细化需要数字化能力、人力资源、组织资源、时间资源等投入。精细化程度越深，意味着资源投入也就越大，但实际的产出并不与精细化的资源投入成正比。当投入超过一定量级之后，其边际效益递减也就越明显。

理论上的精细化运营策略，像AARRR增长模型、RFM模型等，我认为并不一定适合每一个品牌，也并不一定适合每一家企业的业务发展阶段。当策略规划与落地实际情况不匹配时，就会出现设计复杂、资源分散、效果不理想或者无法判断核心增长点等问题。

精准化，则指的是在时间、资源、人力投入有限的前提下，策略不追求单一的业绩产出最大化，而是追求用户价值、品牌价值、加盟商价值，三者之间的效率最大化。

品牌应该基于自身的业务型态、经营模型，确认最适合品牌自身的「精准化」运营策略。通过精准的单点运营策略布局，实现精准化的价值突破，并通过自动化触点运营的能力，提升整体的运营效率，最终实现智能化来反哺业绩增长。

二、大型线下连锁业态运营核心‍‍‍‍

人作为社会性动物，需要与社会中其他形形色色的「人事物」构建关系，是「一切关系的总和」。

线下实体门店，做的是「关系」生意。基于单点地理位置而建立的门店，通过产品、服务，赢得用户与店主、品牌之间的信任，构建周边几公里范围内的社区关系场。在足够亲密的关系场内，门店售卖的产品优势特征被放大，劣势被弱化。因此，我认为大型线下加盟连锁业态的用户运营核心便是，用户关系运营。

锅圈的门店一般开在居民区，其社区化属性更强。整体的用户运营策略便是将门店原本的社会化关系网络搬到线上，通过企微社群、私信、小程序、消息模板等触点构建充满「生活味」「人情味」的本地化「邻里社区」。

用户买的是食材，体验的是关系，以高效率的私域为媒介，打通了人与人之间的隔阂，塑造人情世故。

在「关系运营」为核心纲领的指导下，目前整体的用户留存率达到了85% 。在具体用户运营策略上，我们有别于市面上其他的大型连锁业态，更具有温度、人情味。

「邻里社区」内最能与用户构建关系的是「有温度的内容」和「有人情味的服务」。

在传统触达渠道中，品牌通常采用单向灌输出的内容，带有极强的营销属性，恨不得让用户在看到内容的第一瞬间就产生下单购买的冲动。但是在「社区」内，用户对这种内容天生带有抵触心理，换位思考一下，你跟一个人刚见面，没聊几句，那个所谓的朋友就让你在他那边花钱消费，你还愿意跟他构建关系吗？恨不得赶紧逃开，下次永远不再见面吧。

因此，我们在策划内容的时候，必须站在门店角度，以用户身边的街坊邻里口吻，进行双向互动式对话。对话通常以大白话展开，不会说一些文绉绉的书面文、表情包。完美会让真实感脱离，离普通人太远了，有些时候我们甚至会故意写一点错别字、错的排版，来增加真实性。通过这种内容，每次触达用户后的删好友率、退群率也大幅度降低。

基于线下门店地理位置的特殊性，以「邻里」角色在社区内为用户提供定制化、本地化的服务，能极大拉近与用户之间的关系。

今天吃什么？恐怕是最难解，又是最生活化的永恒话题之一了。我们鼓励加盟店长，以家庭掌勺人的身份，基于当地的口味习惯结合食材消耗情况，制作短视频、图文，在「社区」内围绕厨艺进行DIY、交流、推荐。

店长制作的内容可能没有总部做出来的精致，但我认为在社区场景中，不那么精致的内容反而更具有温度，更能够打动人心。

露营、烧烤是平日忙碌生活的潮流解压方式之一。烧烤炉价格不贵，但有个很头疼的问题是体积大占地方、使用频率低。因此，门店会推出租借烧烤炉的服务，用户在不在锅圈消费都可租借，租借也都不收钱，只需要付押金，随还随退。通过一借一还，便有两次见面的机会，关系的温度也随之上升了。

线上社区也是本地信息交流集散中心，水电、交通、路政等本地化信息，都会在「社区」内进行交流。在北方大雪、疫情等特殊期间，为了维系大家的正常生活供给，店长会第一时间在「社区」内收集用户需求，若运力骤减，没有外卖配送员的时候，还会挨家挨户亲自送。

对用户关系的运营，说简单也简单，只需要换位思考，将心比心即可。说复杂也复杂，需要从上到下的门店执行管理制度、系统化的数字化中台赋能机制以及体系化的运营策略布局。

三、总部与加盟店共创，价值共赢

大型连锁加盟业态的组织层级往往比较复杂，策略在执行落地的过程中，需要总部、分公司、门店、员工等各个层级相互协同，才能最终呈现在用户面前。再好的策略如果不能执行，都是空谈。因此在构建用户运营体系之前，需要先定义清楚各个组织架构之间的职责、关系。

1. 组织协同、策略共创体系

在运营上，总部承担策略大脑、数据中枢、赋能中台、资源分配等品牌标准化、统一化的职责。分公司是总部与门店之间的连接器，负责将总部的用户中心化策略根据区域内的实际情况本地化后，培训传导至门店，并监督反馈。门店则负责具体的落地执行。

用户与品牌接触最重要的触点是门店，门店的核心是人，即加盟店的店主。要店长配合分公司、总部的策略落地，其关键是「价值共赢」。

这需要我们拥有商业逻辑思维，站在公司的商业逻辑、门店的商业逻辑双视角下，制定运营策略。

总部洞察行业内最前沿的玩法、思考系统化的运营体系；门店作为直面一线用户的重要角色，则能够帮助我们洞察用户的真实需求。

为了避免总部自嗨，也为了充分调动门店的参与感，让他们有主人翁意识，每次策略的制定，我们都会广泛走访调研全国各地门店，面对面沟通听取想法意见、收集反馈、共识认知、共创策略。

在策略具体落地执行的过程中，可能会变形偏离原本的规划，因此，我们搭建了直连沟通平台，总部与门店直接接触。任何门店对分公司、总部制定的策略有不满的地方，都可以坦率、开放性的提意见。勇于接受一线炮火，才能制定经得住时间考验的策略。

2. 中心化赋能体系

2.1 中心化的数据资产平台

我认为对于运营来说，最核心的技能是数据洞察能力。通过数据分析，可以让我们的认知逐步逼近真相，反哺策略。因此搭建用户运营体系，最重要的是建立用户数据资产平台。

对总部来说，用户数据资产平台，可以让我们清晰地看到每个用户和每个门店的数据，跟踪用户的数量、画像、喜好和潜在价值，并依据此制定有效的策略和运营措施。同时，这套机制也有助于向上汇报，和组织上下同步目标和进度，如用户询问频次、触达频次、曝光量以及业绩增长等等。

对门店来说，总部提供的完善数据仪表盘，可以看到用户的消费数据、用户数量、用户价值、用户偏好等等，能够更好的与用户构建、维系关系。

2.2 中心化的内容、营销平台

内容、营销平台的建立，能够让总部在标准化的管理下进行非标准化的管理，并减轻一线门店的执行压力。

总部会根据营销节点、产品规划，定期给一线门店提供内容、营销素材，比如海报、文案、图片、视频等等。营销工具直接下发给门店，除了品牌层面策划的标准活动外，一线门店也可以根据自身门店产品库存、本地热销来个性化开展活动。

锅圈的加盟门店通常是夫妻店，所有事情都需要亲力亲为，因此，我们也会使用自动化旅程策略，提升门店效率，让他们有时间回归与用户的有温度、有价值的服务。

在外部的营销工具上，总部还会协助门店与第三方平台建立外部合作，如美团、饿了么、抖音和微信朋友圈，通过高效实时的手段，为门店拓展地理位置辐射范围外的用户流量。

2.3 明确的业绩归因、奖惩体系

建立明确的流量、业绩归因规则，能够让加盟店主做到心中有数，避免拉扯。无论用户从哪个渠道过来，在哪个渠道，都有One ID；门店也有专属「一店一码」，门店与用户进行唯一绑定，确保订单与归属门店一致。

明确的奖惩体系能够促进一线门店、员工的动力，我们会建立运营执行情况的排名惩罚制度，根据门店表现分为「优等生」、「中等生」、「差等生」三级，以确保门店能够按照规定执行特定的运营任务。

不同的等级能获得的权益也不同，包括物质激励、流量激励、荣誉激励等等。当然也会有适当的惩罚措施，如果门店执行配合率不高、数据未达标，会根据当地实际情况适当给予等级调整。

除了门店等级外，总部下发的运营任务也会根据重要紧急程度会分为S、A、B，要求门店根据任务等级，在特定时间内完成规定的任务，并会给予相应的激励。激励分为常规和挑战两类，常规激励持续，挑战激励则需要完成特定的目标后，根据实时排名获得激励。

3. 分层管理体系

用户旅程的策略需要「精准化」，在加盟商、门店管理上，必须做到足够的「精细化」。我们会根据门店所处的经营阶段、运营能力、区域属性制定不同的分层管理策略。

3.1 基于不同经营阶段

总部根据门店的营业额、当前所处的经营阶段，将门店分为成熟型、成长型两大类，在当地再建立拓展型和破局型门店。

对于成长型门店，我们更注重于品牌渗透和社区宣传，通过权益、服务运用社群、朋友圈进行拓展；对于成熟型门店，更注重于稳固和拓展用户基础，精准化运营，如提升客单、召回、复购等等。

3.2 基于不同地域、用户消费属性

我们基于门店的目标用户群、地理位置将门店分为五个级别，包括省会城市、地级城市、县级城市和乡镇门店等多个层次。

不同地区的用户消费习惯属性不同，需要制定不同的策略和内容。比如，从气候维度，每年11月份，北方已经是冬季，更倾向于吃火锅，而南方这时候还是秋季，对火锅的需求程度并没有那么高；从口味维度，川渝偏向吃辣、广东偏向于吃清淡；从场景维度，亚运会，我们针对浙江地区做个性化种草。

3.3 基于不同运营能力

不同门店的认知、能力不同，我们还会将门店从运营能力上进行分层，每层级都配备了与其运营能力相匹配的策略。保证即便是运营能力最弱的门店，也能有基本的服务用户能力。

最高层级的门店，是能够独立进行运营的，针对这类门店就让他们自行管理，但总部仍然管控着关键的、必须标准化的运营策略。比如，精准化运营策略，给对应门店的沉默会员发召回优惠券唤醒。对于完全无法运营的门店，我们会采取相应策略，以保证品牌、运营的整体质量。

也有部分门店，会因为精力问题无法进行运营投入，那么这时候我们会与店长进行沟通，由总部来进行统一管理，这是一个双向选择的关系。

4. 培训共创体系

为了有效推进门店的工作，我们设立了策略专家和培训导师两个关键角色。

策略专家，绝大多数归属于总部，日常的工作职责是制定共创用户运营策略、从一线门店中提取优秀案例、制作培训课程等等。

培训导师，主要负责将课程基于本地实际情况做调整，并深化培训，确保内容能够被一线门店充分理解。

在策略执行上，需要两个角色之间相互紧密配合。策略专家制定了一个新的运营策略，会先找互联网思维强、配合程度高的门店去进行试点，当试点跑出标杆案例后，梳理制作成SOP，交给培训导师去各个分公司、门店批量化复制。

5. 策略落地的关键细节

作为运营、互联网从业者，很容易犯的一个毛病就是「知识诅咒」了，我们会假定策略的执行者跟我们拥有同一套认知、话语体系。

锅圈的加盟店有一部分在三四线城市，他们对互联网认知相对较弱，因此我们必须以他们能够理解的简单语言来解释。比如，用「业绩」来代替「GMV」、用「年消费」来解释「LTV」。

我们也会将错误的运营动作，包装成案例，用故事的形式让加盟店长便于理解吸收。

运营落地的时候，具备「快与慢」节奏也很重要。我们总部策略迭代的速度与门店执行的速度往往是对立的，策略迭代快，执行反馈慢。

因此，运营策略的调整不宜过于迅速或频繁。一般大型策略的调整速度在3-6个月，以门店、城市、省份、大区，局部到整体的节奏来进行。

比如整体的优惠券策略，每季度调整一次，如果是针对部分门店的调整，建议每月不超过30%，以免门店无法跟上调整的节奏。小幅度的调整和测试是可行的，大规模的变更，如从发放5张券突然增至8张，门店一下子很难接受。连锁品牌最好限制每月策略调整幅度在20%至30%，确保门店能够承接并有效执行。

以上是我对大型线下连锁加盟业态的用户运营理解，以及锅圈用户运营体系搭建背后的一些思路。

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