企业数字化转型，运营人员如何构建数字化运营能力？
疫情期间，从职工复工延期到商业租金减免的渴望，再到企服企业的获客计划被打乱、甚者还有说这是协同办公产品的增长机会等，无一不说明2020注定是特别的一年！
全民“坐月子”期间，观望了运营社群内对获客的一脸懵逼，看到了抖音短视频的爸妈圈层的覆盖，也看到了信息流真伪的朋友圈PK，我们不去争论武汉疫情与美帝的关系，也不是争论双黄连口服液是否真的可以预防，当然也不是想在这里爆锤红会，然则我只想说明一个事实——现如今消费者几乎完全在线。
消费者在线后，就会引发一系列的思考与应对，对于零售行业，终端门店的用户不在是只有商圈三公里内的人群。对于2B企业，数字化获客的比例也会逐步高于地推与面销。疫情之下，数字化技术如何协助智慧政务，如果协助企业协同？甚至也看到了“数字化疫情管理”这样的新鲜词汇。
那么对于消费者的完全在线，企业本身是否需要进行数字化转型呢？运营人员又该如何进行针对性的数字化运营能力提升呢？
一、为何要数字化转型
首先我们要共识两点：
不论是什么样的商业环境，快速增长抑或增长放缓，不变是人-货-场，不变的是买&卖，供&需，流量&转化
随着商业世界的变革，我们从渠道为王，产品为王，到现在的消费者为王。口号人人都可以喊，但是面对着宏观层面，中国经济进入中低速增长阶段与行业层面，增长放缓的趋势更加显著的背景下，过去经营管理的经验集体失灵，具体来说：
- 市场失焦：客户似乎一夜间改头换面，不知道客户是谁？客户在哪？客户喜欢什么？如何跟进与反馈？
- 营销失语：营销效果每况愈下，不知道营销对谁讲？讲什么？营销的效果如何追踪与评价？
- 管理失衡：企业内部组织低效、僵化，横竖部门出现集体“炎症”，是抓市场、运营、技术、产品谁来祭天？
那么是否是出了问题了就一定要数字化转型？消费者在线后，背后是什么原因导致企业必须要进行数字化转型呢？
我们来尝试勾勒下数字化转型的本质：
1. 洞见企业竞争的本质
什么是企业？企业竞争的本质是什么？对于数字化转型，这是必须要思考的问题。
企业是一种替代市场进行资源配置的组织，是将技术、资本、人才、土地、机器设备等资源组织起来，以更高效、更低成本满足客户需求的组织。
企业竞争的本质是什么？企业竞争的本质就是资源配置效率的竞争。
企业的本质属性是在不确定性的环境中如何决策，对于企业来说，新品开发是决策，客户定位是决策，营销策略是决策，研发组织是决策，供应链选择是决策，库存管理是决策。科学决策的背后是资源优配置效率的提高。
在淘宝、天猫上的服装、化妆品商家来说，他们要思考的问题是，如何发现客户的需求？如何找到新产品的最佳代言人？是选择电视广告还是网络广告？今年夏季流行什么款式、什么颜色、什么尺码？何时备料、备多少？如何定价？所有这些问题的背后，都是一系列决策。
2. 顺应变化的消费者需求
在过去，消费者追求的更多是性价比、产品功能、耐用性等功能诉求；而今天，年轻的消费者不仅仅关注功能性诉求，而且关注内容、服务、参与度、社交体验、分享与交流等体验诉求。消费者的需求已变化，我们的供给能否跟上消费者需求的变化。
面对客户需求的变化，企业如何适应和跟上这一快速的变化，如何更好地满足客户需求，这是数字化转型的核心原因。
当需求变得很复杂的时候，就会给企业研发、设计、生产带来一系列的挑战。
3. 应对市场的不确定性
人类社会的发展史就是一部对抗不确定性、寻求人类命运发展确定性的历史，对不确定性的恐惧和对确定性的追求一直伴随着人类社会的发展和演进。
不确定性源于信息约束条件下人们有限的认知能力，应对不确定性，是人类永恒的挑战。只是这样的不确定性，需要被逐步化解到最小。
分享一段个人觉得很有哲思的话：
“在过去几千年里，每一个个体、族群、部落、企业、国家等都会面临着各种各样的挑战，如战争、冲突、灾害、竞争等。人们都面临着如何在不确定性的环境中进行决策，这些决策正确与否会导致事情的成败、得失、利弊、对错、好坏、优劣等结果，决策结果又会影响个体的幸福、部落的兴衰、企业的成长、国家的繁荣、历史的走向。”
那么如何化解市场的不确定性呢？
第一：理解和认知世界运行的规律（道）
第二：理解运行规律之后需要预测将会发生什么（术）
第三：管理与控制，是将决策付诸行动的具体路径与要求（行）
来自阿里-安筱鹏
对于不确定性的认知，从哲学开始一直到现在的科学。在不确定性的环境中进行决策是企业面临的巨大挑战，从基于经验的决策到基于数据+算法的决策，是企业数字化转型的根本模型。
二、数字化运营能力
这里我们暂不谈企业宏观的数字化转型，正如阿里谈的“新客”、“新品”、“新组织”，那是企业的数字化转型的动力。数字化增长动力公式，是在ONE商业大会上印象深刻的一Part。
寡头来聊宏观，那我们来聊聊微观的执行层面，企业在数字化转型过程中，作为业务运营人员，如何进行数字化运营？
1. 数字化运营流程
（1）确定产品的不可或缺性
企业增长企业增长最重要的基础是什么？可能有人会说是数据，有人说是埋点，有人说是分析。其实，公司实现迅速、持续增长的基础是好产品。
因为如果数字化增长策略是一个放大镜，你的产品是一个钻石会变大，一坨shi也会变大，变大的shi是没有价值的。
话说回来，那么如何判断产品是否具有“不可或缺性”呢？
产品的“不可或缺”可以通过客户调研，用户访谈，用户行为数据分析等方法来确定产品的不可或缺程度从而定义是否到达了PMF。如果没有，那就需要产品及运营团队持续改进产品，直到产品对早期用户群“不可或缺”为止，才能进入到下一步：确定增长杠杆。
（2）确定数字化增长杠杆
巴菲特老爷子说：最厉害的人是一直对机会say NO，更多的时候，不选择什么，比选择什么更加重要。
在搞清楚真正的目标和性价比最高的机会之前，盲目的实验就像摸着石头过河，效率低下，也很难达到很好的效果。
——给我一个杠杆我就能撬动地球。
这个杠杆就是“北极星指标”，是产品数字化增长的核心数据指标，也是唯一重要的数据指标，其他一切都是为了这个指标服务。例如：得到App的北极星指标是付费订阅人数，天猫的北极星指标是总销售额，平安金管家的北极星指标是MAU。
数字化转型通常需要与原业务系统并行，干扰项与阻碍自然会很多，正是这样，我们才需要找到业务运营的北极星指标来寻求业务突破！
那么数字化运营杠杆的核心是什么？
数字化是为运营服务，数据仓库，乃至所谓中台也是为业务运营服务。杜邦分析法在零售行业应用的比较广泛，其实那就是抓住了运营的核心。我们举例：某个app的北极星指标是日活跃用户数DAU，就可以拆分成新增活跃用户加已有活跃用户，而新增和活跃又可以进一步拆分如下图所示。
这里我就不展开讲，重点分享下关于Idea的提出与评估。Idea的提出的背后逻辑是，颠覆式创新与微创新直接的博弈。
任何事物都终将走向消亡，只有不断微创新，才能抵抗衰退期。
基于分析找到待优化的点之后，就需要发挥大家的专业与经验。产品、设计、技术、营销等不同方向的专业人员对于同样一个优化点的想法可能是不同的。如今的技术发展，导致商业竞争需要更加创新的策略来引领消费者心智。
如果团队成员提出了很多创新的想法，那这时，还需要为想法排定优先级。很多关于增长的书籍都提到了ICE评分体系，ICE分别代表Impact（影响力）、Confidence（信心）和Ease（简易性），可基于这三个指标来为想法进行打分并计算平均分，再进行排名。（要注意的是：ICE不是唯一准则，可以根据不同的团队及企业现状进行自定义）
2. 用户生命周期理论（AARRR）
“用户行为”、“生命周期理论”、“消费者洞察”等概念，在传统营销系统中其实也并不新鲜。随着消费者的在线化，消费者在产品上或终端上的行为，也逐步重要起来，也一定程度上代表着消费者的画像。
而马上要谈的AARRR模型和其相应的指标体系，近年非常火热也有较强的实践意义，作为运营人员，这是当今必须要知道的必考点，但并不能说这个模型就是完美的是带来效果的，依然要保持空杯的心态，持续学习新东西， To be a lifelong learner。
其实我不知道它为何叫海盗模型（偷笑脸..）？所以我找了下度娘：
“AARRR模型是硅谷的一个风险投资人叫戴维·麦克鲁尔在2008年提出的，将用户分为获客、激活、留存、收益、推荐的5个阶段。因为在英语里这几个单词的首字母可以连成aarrr，连起来读就是“啊——”，就像海盗的声音，戴维本人也是杰克船长的粉丝，所以AARRR模型也叫海盗模型！”
这里我就不展开聊AARRR了，因为——
理论始终只是理论，理论支持实践落地才是重要的。
3. 数字化运营技能
做好一个运营人员比较简单，但是做好一名合格的增长型的数字化运营却很难。
当然需要强调的是，一个人，能力再强，学习能力再强，也不可能精通每一个技能。只能做到基础技能的熟悉，同时有一个核心能力，能够独当一面，采用团队协作的方式，完成产品的系统化数字化运营。
最后在疫情之下，我们每个人都要保持理性的头脑，不仅要保护好自己，还要管好自己。每个人保持理性参与，我们一定能战胜疫情！
没有什么困难，难得了英雄的中国人民！
作者：海鲤先生；公众号：海鲤（Haili_8）
本文作者 @海鲤先生 。
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