怎样突破产品的增长瓶颈？
前面通过《产品核心工作方法：如何找到推动产品增长的需求点》与《产品增长的万能等式：用户量=用户动机/行动成本》两篇内容，详细从增长等式的数据和用户动机两个角度介绍了推动产品增长的方法。
这些方法是从数据和用户的角度来思考研究怎样做好产品来获得增长。但是做好产品只是基础，要取得巨大的增长突破，必须找到增长杠杆。
微信的产品是做得不错，但是假设在2011年的时候，QQ的好友关系是导给陌陌，微信还会有现在的地位吗？QQ好友关系，就是一个增长杠杆。
增长杠杆能赋予了产品自身无法实现的触达用户能力，是一种稀缺性优势资源。杠杆越强，触达用户能力越强。增长杠杆是产品能否突破瓶颈，取得极大增长的关键。因此，增长杠杆决定了产品的天花板。
我们能用到的增长杠杆主要有行业红利，相对竞品的优势资源，专业积累三类，分别对应外部发展环境，企业内部和项目团队自身。
第1类增长杠杆：行业红利
利用行业或大平台的发展所带动的增长效应，也叫风口。
站在风口，猪都会飞，重点是形容风口所带来的增长杠杆能量巨大，而不是说可以忽视掉产品本身。产品是前面的1，而增长杠杆是后面的零。
曾鸣教授所讲的个人发展点线面体的理论，也与行业红利有关。
假设2000年，同班毕业的同学，个人能力资质相同，是选择去传统稳定报业，还是选择去新兴的互联网公司，到现在无论是职位还是收入都将天差地别。
一个经济体开始衰落时，无数的人和资源开始逃离。而一个经济体向上发展时，则有无数的人和资源涌入推动，所产生的能量远远大于个人和某个组织。
许许多多在勇敢探索新的领域的人，就是希望能借助行业红利的增长杠杆推动自身的发展。
瑞辛咖啡的故事一直在强调中国的咖啡市场的增长速度，就是希望资本市场相信他在一个具备行业红利的市场中发展。
除了大的产业的发展有红利，大平台自身的发展也会有红利。如微信的发展过程中所推出的公众号，朋友圈，小程序就有过促进各行业产品发展的红利期。所以，现在微信的任何动作，都备受瞩目。
我们怎么把行业红利，转化为产品的增长杠杆呢？
首先判断这个这个新兴事物，是否真的具备红利？行业红利的出现，是社会持续进步的体现。用户需求满足方式持续提升和改变所带来的变革机会。行业红利=新方法价值-旧方法价值-引入的问题。所以，具备红利的事物，必然是极大提升了某方面的效率，为用户提供了无法割舍的价值，且引入的问题可被接受。
电商极大地提升了购物的便利性，但是下单之前看不到实物也是一个问题，只是这个问题大部分场景下都可以接受。因此电商具备了极大的发展红利。
其次判断，是否可行。譬如电动汽车的出现，虽然省去了加油的麻烦，车里各种操作还很智能，而且还环保，但是引入的问题是，续航短，充电时间相对加油过于漫长。这是车主极为关注的问题，所以如果我们能判断未来，续航和充电等等与燃油车没有区别时，电动车就具备了极大的发展红利。
AI+医疗的愿景也非常美好，只是可行性还在探索，因此红利也具有不确定性。
如果具备红利，而且可行。最后就思考，与我们的产品业务怎么结合。红利杠杆注定是敢为人先，愿意研究和拥抱未知新事物的产品经理，才能发掘得到。
如果互联网出现之初，传统的报业第一时间开始拥抱互联网，或许能成为其中一个大门户。但是迟疑，犹豫，最终错失良机。
我有个朋友在剑桥读书，长得也挺美。她在美图秀秀刚开始做美图社区时，随意在那发了几张在剑桥的美照，美图把她的照片用在了社区宣传的开屏图上，结果她的美图账号立马涨了8万多的粉丝。
如果她要吸引这么多真实粉丝，是需要长时间的内容运营，甚至还要付费推广等等，但美图只是将她和推广社区做了一次结合，就做到了。这就是红利增长杠杆的巨大能量。
第2类增长杠杆：可以获得相对竞品的优势资源
企业越大，可以获得的相对优势资源越多，譬如可导入的已有用户群，强大的资金流，独有的各种资源等等。
但资源优势是相对的，所以产品发展之初，对标的竞品越弱，取得阶段胜利的可能性越大。简而言之就是集中优势资源，消灭最弱的对手。建立好革命根据地后，再逐步扩大地盘。
用户导入，可以让产品实现陡线增长。腾讯将这类增长杠杆运用得出神入化，帮助了微信，QQ空间，游戏，视频等等业务实现了突破性增长。
产品服务没有明显的差异性时，如果有足够的资金优势，甚至可以烧出领域的垄断地位。滴滴就是这么烧出来的。如果摩拜和ofo合并，或许结果不止于此。但是双方的资金都很雄厚时，烧钱只是对耗。譬如支付宝和微信支付。
独有的资源利用，往往能重新定义出一个极具竞争力的产品，譬如新浪经营多年的媒体与明星资源，帮助微博快速成为用户眼中的焦点。
要利用资源的增长杠杆，需要重点考虑公司里相对于潜在的竞争对手而言，有哪些绝对的资源优势？然后说服老板，拿到相应的资源支持。
有个专门卖断码尾货的电商APP叫花海仓，是我5年前加入唯品会时策划上线的新项目。当时公司希望我们做一个对标楚楚街9块9包邮的电商业务，我们盘点了唯品会的供应链资源后发现这类低价的商品比楚楚街少，而且价格还没它便宜，靠补贴和用户导入的模式不可持续。
如果唯品会的资金和用户量相对于楚楚街来讲，有超过10倍的碾压优势，到是可以通过大量补贴和用户导入来烧死它。但是资金和用户量的微弱优势，不足以作为产品的增长杠杆。
而且，这个业务本身的价值也难以证明值得通过大量烧钱来获得领先地位。
最终我们选择转了一个方向，做断码尾货的电商业务。唯品会本身就有大量的断码尾货需要处理，而且价格极其便宜。当时上线后的口号是，安踏的价格，nike的鞋。
上线后，没有做任何补贴的情况下，销售一路上涨。而当时选择对标楚楚街的另一个业务，叫正点购，最终被合并到了花海仓。
其实产品上，花海仓并没有比正点购做得更好，我们只是在优势资源的判断上，做出了不一样的选择，而这决定了最终的结果。
当时我们最大的困难，就是怎么说服公司把断码的尾货资源交给花海仓。这里涉及到各方复杂繁琐的谈判，考验的就是产品经理的项目推进能力了，后面会专门介绍产品经理如何培养强大的项目推进能力，这里就不展开。所幸我们最终还是拿到了断码尾货这个最重要的资源增长杠杆。
相比于庞大的未来构想与复杂的产品设计，争取优势资源的逻辑简单到不值一提，但是很多产品经理就是视而不见听而不闻，任由资源被浪费。
第3类增长杠杆：专业积累，跟时间做朋友
专业就是能得更好。做得比竞品好，是增长的关键。如果，我们没有行业红利，也没有独有的资源，那么就要更专业，在正确的方向上，做到足够多的积累。
UC浏览器和今日头条是典型的通过专业性积累，最终占领市场主导地位的案例。
最早做手机浏览器的公司是Opera，但是GO浏览器在国内市场领先。相对于这些浏览器，UC并不具备独有的行业红利和各类资源优势。但是最终能跟QQ浏览器分庭抗礼的，只剩UC浏览器。
核心就是持续的专业积累。UC开创的中间件服务，帮助用户更快更省流量的浏览电脑网站，当时电脑网站还是主流，也是国内当时唯一一个敢研发浏览器内核的公司。
结合浏览器的专业研发技术与用户需求的深入理解， UC浏览器的功能和性能在一段时间内都处于绝对的行业领先，最终被阿里高价收购。
那怎么提升产品服务的专业性，做得更好呢？
前两篇内容，就是介绍怎么在正确的方向下，做出有效的优化改进，逐提高产品服务专业优势。感兴趣的同学可以搜索了解。
最后小结
以上介绍的三类增长杠杆可相互累加，形成更强的增长杠杆效应。前期取得增长的方式有很多，但是要突破增长瓶颈，取得更大幅度的数据提升，则必须要从行业红利。相对的优势资源，专业积累这三个方面找到我们产品可依赖的增长杠杆。
本文作者 @莫志强
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