我的互联网创业认识论：一个10年老兵的心得与思考

沙水 2023-07-25 22:10:13

作为一名工作10年的互联网人，本人一直专注于产品与运营管理工作，涉足过To C、To G和To B三大领域，在纯互联网公司与传统+互联网公司都工作过，自己有过短暂的创业经历，也合伙创过业，还在集团公司内部孵化创业过。

目前，本人在北京从事“互联网+农批”领域的创业，希望为农产品批发商提供全链路的数字化运营管理SaaS服务。由于深感互联网思维与传统商业思维之间的巨大差异，尤其在互联网创业这样一个九死一生的高风险领域，由于双方认知上的差异可能会经常导致行为上的矛盾与冲突。因此有感而发，总结了过往10年来对互联网创业的一些心得与思考，希望给互联网创业路上，尤其是传统领域转型互联网的创始人和管理者朋友一些思想启迪。

PS：整篇文章是基于思维导图转化而来，只有思路与观点，缺少论据与案例，分享给有系统思维和抽象能力的朋友，不一而足，期待有缘人。

一、创业准备阶段（顶层设计+基础建设）

1. 创业成功要素

赛道：市场规模足够大且具备变革的空间
团队：打造一支肝胆相照、本事过硬、坚韧不拔的团队
资金：融到花不完的钱

——以上是雷军雷总的观点，引用之。

2. 创始团队初心

使命：为什么做（why)
愿景：做成什么样(what)
价值观：怎么做(how)

——除了创业实现财富自由外，驱动我们内心原力觉醒和冲动的东西值得挖掘，即“我是谁，我从哪里来，我将走向何处？”在追寻人生意义与实现自我价值的哲学命题上，总有少数人在思考和实践。

3. 创始团队基因

1）创业类型

自主创业：独立自主，自动自发，自生自灭

公司孵化：

内部孵化——干预力度相对强（类上下级关系），支持力度（类投资人关系）
外部孵化——干预力度相对弱（类上下级关系），支持力度（类投资人关系）

2）合作模式

合伙人模式
一人创业模式
职业经理人模式

3）团队构成

ToC创业：产品+技术+运营
ToB创业：产品+技术+销售，最好还要有个行业老炮儿

4）性格特点

互补、包容
同类、冲突

5）股权设计

因地制宜，实事求是。

6）反人性点

种什么样的因，就会得什么样的果。上面的选择不同，就会带来不同的结果。

人，生而不同；人，生而平等。但是，创业必须有一个主心骨，有一个绝对的控股人或主导人，二者集于一身是最理想的选择。即便如此，价值观冲突、理念冲突、性格冲突、利益冲突等情况在复杂的创业环境和持续的创业压力下可能会在某个不经意的时刻爆发，从而演变成一场风暴。人心难测，市场变化莫测，人性又充满弱点，创始人即便自己能保持理性，但是奈何不了其他合伙人或团队的非议、猜忌、质疑或指责。

因为人是自私自利的，人也是趋利避害的，即便是不损害他人利益的理性的自私，都会破坏创业团队的合作基础。于是，怎么建立起坦诚、开放、平等、共享、共担的沟通协调机制和利益分配机制就变得十分重要了。

总之，这一系列的选择都充满了人性的考验，不仅是与自己人性弱点的博弈，还是与局中人的博弈，一场无声的博弈。事前若是云淡风轻，事中将是暴风骤雨，事后可能步步惊心。

二、创业启动阶段（市场验证+煎熬破局）

1. 公司团队搭建

1）搭建原则

确定组织架构
设定岗位编制
明确职责分工

2）团队打造

招聘
培训
考核
激励

3）反人性点

团队配备方面，人力资源永远都是紧张的，所以一人多岗、顾此失彼是常态，需要认清现状。但是，要有底线思维。虽不能面面俱到，但需要重点突出，其他兼顾不掉链子，甚至锦上添花，则是次优解。

团队打造方面，都知道人才的选、用、育、留很重要，但是在创业公司基本都是缺兵少将，事情都没人做，可能合伙人们都得亲自上阵，事无巨细。在这样的情况下，只能先干了再说。因此野蛮生长的居多，边干边学、自我摸索的多，很多时候都是被目标和结果逼着走，根本没有人真的有耐心或花时间去做这件事。

另外，还有一个很现实的问题是，创业公司本就是九死一生，处处都是问题和挑战和不安全，即便把人才培养出来了，可能就被高薪挖走了，最后还是竹篮打水一场空，所以初期只能靠选对人，让员工又快又多的干活解决当前问题。

总之，在一周7天一天24小时时间有限的条件下，鱼和熊掌需要兼得而又不能兼得的矛盾经常出现。这时候，考验的就是创始人的取舍之道，最终还是底线思维，并努力向上生长，寻找次优解。

员工要学习，要成长；创始人更要学习，更要成长得更快。这对创始人更是一种反人性的挑战，因为在员工眼里创始人就是公司的保护神和上帝，需要他指明方向，需要他做出决策，需要他解决问题；可能还需要他安抚情绪，需要他激励打气，需要他心理疏导；而且还需要他按时发工资。

2. 产品服务设计

1）产品设计目标

实现用户价值：

解决用户问题
满足用户体验

满足公司价值：

目标用户越来越多，且有口皆碑
公司收入越来越多，且实现盈利

2）产品设计流程

市场调研
用户/客户访谈
痛点/痒点梳理
解决方案设计
切入点选择
产品里程碑路径设计
MVP产品方案设计

3）产品设计原则

极简：

功能极简
设计极简

易用：

一目了然，不看第二眼确认
一击即中，不点第二次操作
一步到位，不用第二步实现

有用：

针对选择的切入点场景下的问题和痛点来为用户设计产品解决方案
该产品解决方案符合极简与易用性原则，产品价值符合强感知标准
有用是核心，但是还要通过产品市场匹配过程来验证需求的真伪

4）反人性点

一般一个产品80%的决定性意见来自产品经理或创始人，他们主要基于过往经验对已知信息的认知与分析得出判断，可能实际来自用户调研或的信息经他们的筛选后只剩下他们觉得有价值的20%，这是第一层信息扭曲。

另外，在公司内部多方讨论过程中，为了达成共识，各方之间还会有意见相左的争论与妥协，从而让实际的产品方案变得折中或次优，这是第二层信息扭曲。

因此，团队需要形成一套做事的标准和原则，以消除共事过程中可能出现的分歧与冲突，并通过充分有效的沟通来达成共识。只要是团队事前通过充分沟通达成的共识，即便不是最优解方案，并且在事后的确造成了预见性的问题发生，这时候团队其他成员依然要坦然接受结果，而不是向该方案的力荐人追责或不依不挠。同时，所有团队成员的注意力应该放在如何解决当前问题上来，拿出PlanB方案进行针对性的解决，以快速将产品拉入正确的轨道上去。这才是一个成事团队该有的理性与包容。

3. 产品市场匹配

1）PMF工作步骤

MVP产品的市场推广
收集用户意见反馈。一个重要前提：用户样本数最好达到统计学的最小样本要求30个以上，ToB建议30个以上，ToC建议150个左右（符合邓巴定理），关键还是样本要符合目标用户画像。
迭代优化打磨产品
二次推广并收集意见
再次迭代优化产品
循环往复以上动作
直到50%以上的样本用户持续使用起来且有口皆碑，即NPS>50%，实现产品好用

2）反人性点

一般来说，MVP产品市场推广的人员与预算等资源投入在创业初始阶段大多都是最低配置，对ToC产品来说，只要发动起身边人即可完成种子用户的推广；但是对于ToB用户来说，功利心会更重，眼光也会更挑剔，要求会更多，对于种子用户的开发难度会更高，因而产品打磨的周期会更长。

在产品市场匹配阶段，是丑媳妇马上要见公婆的忐忑不安，充满了各种不确定性与紧张感。当产品真走向市场不尽如人意的时候，团队上下可能会变得压抑与焦虑，甚至出现自我怀疑与急躁不安的氛围，这是创业旅程中最折磨人的时刻之一。就像是黎明前的黑暗，天什么时候亮，道路是否正确，可能都不可预知，只能在黑暗中摸索，种子用户就是唯一可依赖的线索。很多创业公司都倒在了这个时刻。

因此，对创始人来说，在遇到这种情况的事情，需要提前做好两个准备：一是至少准备好一年的资金，或者能够保证产品上线后至少能够维持6个月的运营推广时间，然后再决定是否启动创业项目；二是保持耐心。保持耐心的前提是准备的资金能够支持公司走过产品市场匹配阶段，这样才有可能赢得投资人的青睐，获得融资。

一般来说，产品市场匹配及产品迭代优化的时间如果6个月都无法完成，又没有找到新的融资，员工可能不再对公司有信心，机会之窗也开始关闭，公司只能因为资金断裂而被迫关门。

在这个过程中，所有的痛苦和压力都将由创始人与合伙人团队一起承担，面对员工的时候还不能给他们过多的压力和指责，心酸、苦楚、绝望、眼泪都能自己偷偷忍着、流着、扛着。

可以说，产品市场匹配是创业的第一道鬼门关。没过，只能关门大吉；过了，还有新的更大的未知挑战在等待。个人觉得，创业风险太高，验证阶段也得速战速决，时间是最大的成本，快速试错，快速失败，快速离场，重新开始。这一过程，团队是创始人最坚强的后盾，也必须一开始就物色并搭建一支值得信赖的有能力的坚强团队。因为所有的事情和困难，最终会因为团队的不同而出现不同的转机。

三、市场推广阶段（补足短板+快速行动）

1. 组织能力建设

1）绩效激励机制设计

奖励为主，惩罚为辅，甚至无惩罚，不合适的直接劝退或淘汰即可，宜简单粗暴高效
优先奖励业务团队，即与公司核心业务指标考核相挂钩的团队，例如销售、市场、运营等部门，可以以月为单位与团队沟通绩效目标，重在达成共识
重奖之下必有勇夫，并且需要配合月度考核制度，即时沟通，即时奖励，即时刺激
越是发展初期越要重奖，用金钱换时间，培养团队战狼般的斗志与战斗力，迅猛出击

2）公司治理体系优化

公司经营所有权与经营权分离：创始人和CEO/总经理是同一人最好，如果不是同一人，那么企业经营必须由CEO/总经理全权主导，否则公司将陷入内耗而衰败
组织结构扁平化：创始人团队-部门负责人-基层员工三级组织，去头衔化，以做事为核心，保证信息上下左右传达通畅，促进平等沟通与直接对话，行动快速灵活
精简管理制度与业务流程：管理要服务于业务目标，保证业务运营高效率执行，因此公司的后台支撑部门如产品、研发、人事、行政、财务、法务等部门必须以服务为工作理念，多为前台业务部门提供咨询顾问、快速响应的服务支持，且必须给出截止完成时间点，且主动向需求方告知到位
加强人力资源管理：人力资源部要成为CEO/总经理的好帮手，帮助做好公司人才的盘点和梯队建设，协助落地企业文化建设，落实绩效进度检查、结果考核与激励等工作，实现公司人才的选、用、育、留工作体系化，打造能力和价值观均在线的干事团队。这就要求HR必须主动参与公司业务，熟悉公司业务，不能仅坐在办公室，要定期与业务团队一起工作，当好业务助理角色，感同身受。

3）人才招聘渠道建设

建立外部管理人才资源库：由人力资源部牵头，对标公司各部门各管理岗位需求，以及未来管理人才需求，主动寻找并联系成熟公司成熟体系下的中高层管理者，先建立联系，初步筛选，然后可以推荐给创始人或合伙人当面交流，因为优秀的人才永远是公司最宝贵的资产。这也是创始人最重要的工作之一。
建立稳定的员工招聘渠道：当公司进入正式的市场推广阶段后，就必须改变人员不足的状况，而且该阶段业务还不够成熟，管理体系也不够完善，人员流动性会比较大，所以HR必须为市场推广业务的持续稳定推进提供强大的后备人员队伍保障。

4）反人性点

当公司跨过了产品市场匹配的鬼门关，拿到了第一笔融资后，创始人和团队将收获更大的自信。这时候业务要加速，团队要壮大，就不能继续沿用项目启动阶段的粗放式管理模式了。管理本身就是反人性的一件事，从随心随意变成了规矩规范，开始肯定会难受，但是创始人和团队都必须直面这一变化，拥抱变化，主动学习与适应，走出自己的舒适圈，扎稳组织能力的基本盘。

一个重要前提是，包括创始人在内的公司高管团队要广泛倾听员工意见，与各部门负责人充分沟通，并且即时向公司全体成员进行宣贯与说明，以赢得全体员工理解，达成共识。新的管理制度颁布实施后，还需要建立动态优化调整的机制，同样要跟全体员工达成共识，每次优化调整后都要及时沟通与说明，共同维护公司管理制度的权威性和严肃性。

2. 企业文化建设

1）建设目的

让员工的工作行为规范与公司的期望要求相统一，达成共识
让公司的企业文化成为员工内心自觉相信并认可的价值理念，上下同欲
让企业文化成为凝聚团队人心、指引团队方向、引导团队行为的指南，自我驱动

2）建设原则

自上而下发起
自上而下宣贯
自上而下执行

3）建设方法

把公司的使命、愿景、价值观作为企业文化建设的内核。例如，创始人和管理者要经常讲，经常用，要反复出现在公司的公关稿、软文、自媒体文章、公众号文章、宣传片、海报、介绍手册中，针对员工的不良行为也要解用企业文化标准去纠正。
把企业文化具象成为可视化的符号或活动以加深员工认识。例如，在公司张贴体现企业文化的海报与横幅，播放宣传片，开展各类企业文化活动等。
把企业倡导和鼓励的员工行为变成制度性奖励并且仪式化。例如，倡导家文化的公司可以每月定期为员工举办一次集中的生日Party下午茶活动，公司还可以设立月度优秀员工奖、金点子奖、勤勉奉献奖、突出贡献奖、工作创新奖等，以引导员工行为，激发员工内在动力
企业文化说一万到一千，不能流于形式，必须把虚的东西的实了做，必须变成公司全体成员发自内心相信的东西。想要让员工相信，创始人和管理团队必须首先相信，必须在制定之初就深度讨论，并就企业文化的价值内核与逻辑达成共识，然后还要以身作则，带头执行和落实，自上而下的传播和影响，并且持之以恒。
规模扩张阶段（攻守兼备+厚积薄发）