看破皇帝的新装：从不一样的视角看OKR

产品晓说 2023-07-27 13:58:47

近期有小伙伴们想做一期关于OKR的vlog，作为其中一员，笔者也需要有所贡献，于是便有此文。

照例，先说下笔者的视角基础，笔者没有推行OKR的实践基础，凭着B端产品经理的思维逻辑，对一些书、文章和视频进行总结来谈OKR；视角可能有失偏颇，但同时，也可以提供点不一样的视角，希望对你有所帮助。

看破皇帝的新装：OKR不一样的视角

一、Why

我们分两点来谈“为什么要用OKR”，一个点是“我们公司（老板）为什么要用OKR”，另一个点是“我们自己（打工人）为什么要用OKR”。

公司为什么要用OKR？

答案可能是，很多人在鼓吹OKR的神奇，HR或高管也期待达成这种成功；也可能是，高管对公司当下不满，想尝试下OKR这剂神药；还可能是，公司期望员工更卖力的干活，提升员工工资的ROI。

无论如何，公司选用OKR皆有初心；从笔者做企业协同领域的经验来看，如果你的初心并非善意，那么你的管理手段都不会带来你想要的结果（P.S.笔者也为很多恶意的管理想法做过帮凶，这种妥协，期望有一天可以有资格说“不”！）

我们假设公司推行OKR是出于深思熟虑的善意，再来看看“OKR到底好在哪”？

OKR的好处可以从“做事”和“协同”两块来讲。

在做事上，OKR要求聚焦于最核心的1~3个目标，这可以让我们专注做重要的事，这是效能的起点；OKR要求周期不可太短或太长，推荐3个月为一个周期，这可以让我们不迷于当下，也不流于空想；OKR要求目标应该有自发性（自下而上）、有鼓舞性、有挑战性，这正好可以对应到《驱动力》中自主、目的和专精3要素，这些将赋予我们个人意义和成就感，进而提升我们的人生幸福感；同时，员工主动性的提升和对挑战的追求，势必将提升员工个人绩效，进而为公司创造更多价值和利润。

在协同上，OKR要求针对目标做更多的上下、左右沟通和联结，这可以保障企业战略目标的执行力和行动力；OKR要求所有人的目标都是透明的，理解别人的利益才能找到更好的合作方式，知彼解己，方能双赢；OKR要求个人的目标应该能向上支撑团队目标，团队目标失败也是个人的失败，这样才能让优秀的人彼此合作。

另外，从组织层面，管理源于分工，管理者存在的意义在于充当协同组织中的大脑；但VUCA时代和更精细的分工背景下，管理者还具备足够的能力思考吗？在这种情况下，组织不得已必须将“思考”寄托于每个人身上，OKR刚好可当此用。

打工人为什么要用OKR？

最简单的答案是，公司要求做。在这种情况下，既然不能反抗，那就想办法让它为我所有，从积极的角度考虑，让自己的目标和公司的目标产生连接，把自己放到一个更大的意义上，这样能够提升我们人生的意义和幸福感（“意义”与“幸福”和哲学，有兴趣可私下探讨）；另外，书友“疏篷”提到过一个场景，在跨部门协同时，由于相互没有强制性关系，此时，共享同一个OKR可以让团队更容易达成合作。

二、What

OKR的定义此处不讲，笔者默认大家已知，在此基础上再往深处尝试探索。

OKR只是一个工具，它不是一记神药；就好像，我们用斧头可以砍柴，但不能指望有了斧头，就一定能砍更多的柴。

想让工具发挥作用，一方面，我们要愿意用工具；另一方面，我们要会用工具。用工具的方法、技巧容易，真正难的是让人真心的愿意用工具。（P.S.对于工具类产品，笔者的观念是“工具类产品并不能解决问题，只能提升问题解决的效率和质量”。

在此过程中，最大的挑战是“用户不愿意用”；为什么用户不愿意用，在不同的场景下答案是不同的；但其中，有一个比较常见的因素是未考虑并照顾到用户的利益，即产品在业务过程设计时出了问题；而有位产品大神的观念与我不同，“工具类产品应有自己解决问题的思想理念，让用户在潜移默化中改变解决问题的思想”，对这种观念，笔者同样认同。

探究OKR是什么，我们先从它产生的背景和目标来看；OKR源于英特尔传奇总裁安迪·格鲁夫对管理学大师彼得·德鲁克《管理的实践》中原则“目标管理与自我控制”的实践，德鲁克认为“公司应该建立在对员工信任和尊重的基础上，而不仅仅是作为获得利润的机器。

要充分发挥个人责任感，同时树立共同愿景和努力方向，建立团队合作精神，协调个人和共同目标的一致，集中众人智慧和力量达成共同目标”，白话总结一下，就是“我愿意干，我愿意一起干”。而安迪·格鲁夫在应用时，主要考虑要解决两个问题，“如何量化知识工作者的产出？如果要增加产出，应该怎么做？”

OKR是一个以调动个人意愿和团队协作意愿为目的的工具，从个体来看，它是一个效能工具，让人专注于可影响的、重要的、有意义的事情；从团队来看，它是一个沟通工具，通过对目标的反复确认，让彼此透明、利益一致、达成双赢；让一个人有自驱力，就让他坚信一个有意义的目标；让一群人协同，就让他们共同坚信一个有意义的目标。

OKR是一个工具，但又不只是一个工具。

但如果看不到OKR背后的逻辑，我们不过是拿了另一个工具而已，管它叫作MBO、或是KPI、或是OKR，又有什么区别？

三、How

我们依然分两点来谈“如何用OKR”，一个点是“我们公司（老板）如何用OKR”，另一个点是“我们自己（打工人）如何用OKR”。

我们就先聊打工人如何用OKR——打工人关心的是如何写OKR，换个角度，怎么写才能让领导满意；其次，是OKR如何写对自身有帮助。

遗憾的是，笔者不知道如何让你领导满意，只能提供几个小伎俩；O从直属领导OKR中转化，将其中一个KR改成定性描述；如果实在不认同直属领导，可以解释说OKR理念不认同绝对的上下拆解，也推崇跨级拆解和对角拆解。

KR只写3个，需要有时间节点、可数据量化、能够直接导致O的产生；至于OKR如何写对自身帮助大，可能问题并不在于写一个规范漂亮的OKR，而是是否有目标和精力管理的意愿，如果没有意愿，用什么工具都没有用。

对于公司如何用OKR，总结下来就是“一盆冷水两插刀，若不死心，恭呈六招，祝君功成”！先说说这盆冷水，你是否发现，OKR成功的很多例子，是发生在本来就很成功的企业？另外，再自问下，你是谷歌吗？有业内最优秀的员工吗？给得了谷歌的薪资福利吗？你见到过不入流的企业通过OKR大获成功的吗？我们憧憬美好，但也要直面现实。

如果冷水没浇灭你的热情，就再挨两刀子。

第一刀，想清你为什么要用OKR了吗？如果初心是把员工看作获取利润的机器，而不是事业伙伴，我劝你放弃吧；想从员工这里索取更多，但知识工作者，真的是能压榨的吗？若说只是想满足员工更高层的自我挑战需求，就不要选择性忽略马斯洛需求理论中很核心的一句话“只有当我们的低级需求得到满足后，才会转向更高层次的需求”；所以，期望员工做出更高的绩效，同时，也请有“双赢”思维。

总结，第一刀叫“我劝你善良”。

第二刀，很多OKR实践案例都提到“我们刚开始是失败的”，这是个很有趣的现象。虽然，老板们都很自信，但既然那些优秀的公司都有“前车之败”，所以，做好失败并不断从中反馈、调整的准备，并非坏事。

总结，第二刀叫“迎接失败”。

如果还想继续下去，笔者从书本中为你总结了些OKR技巧。