在不同阶段，初创企业 CEO 应该做什么？

你的第一件作品是产品，第二件作品是公司

编者按：Ali Rowghani曾经是Pixar的CFO以及Twitter的 CFO、COO，现在是Y Combinator的合伙人。他指出，成功的初创企业一般都要经历三个阶段，而在不同的阶段CEO的工作重心也有所不同。在这篇文章中，他详细阐述了第二阶段CEO应该做些什么。

在发展过程中，成功的初创企业要经历三大阶段，而初创企业CEO的工作在每一阶段也会发生很大变化。CEO的第一项工作是开发出用户喜欢的产品；第二项工作是建设一家公司将产品挖掘出来的机会最大化；第三项工作是把从核心业务收获的利润投入到变革性的新产品创意上。本文描述的是如何成为第二阶段的一名伟大的CEO，办法是聚焦到影响最大、只有CEO才能完成的任务上。作为 YC 的Continuity 团队，我们见证了许多第一阶段 CEO 成功过渡到了第二阶段，但也目睹到一些人未能如愿。你的初创企业的未来将取决于你是哪一种类型。

你的第一件作品是产品，你的第二件作品是公司

CEO的第一件工作开发出伟大的产品，然后找到一小群热爱它并狂热使用它的人（参见注1）。第一阶段初创企业的CEO是首席执行者（Doer-in-Chief）。你必须深度参与到产品开发（观察并与用户互动，写代码，设计产品规范）和用户/客户获取的工作当中。授权这两个字不应该从你嘴里吐出来。如果你成功了，那是因为你的深入参与以及独特愿景让公司有了方向和动力，这是其他人很难具备的。第一阶段，CEO必须要做的事情还包括留出点钱，以便延长时间进行产品迭代和改进。

大多数初创企业失败是因为他们不能创造出用户喜欢到愿意放弃现有替代品的产品。在第一阶段取得成功意味着发现更多的产品需求，已经多到你的小团队无法处理的程度。如果出现了这种情况，身为CEO你就得把关注点转移到公司发展上面，力图捕捉产品挖掘出来的需求并把它最大化。公司建设变成了第二阶段初创企业CEO的主要工作。你要建设的公司是你的第二件作品，它将成为你作为创始人的一份不朽的遗产。

在第二阶段，CEO 需要从“首席执行者”过渡到“首席公司建设者（Company-Builder-in-Chief）”。作为CEO你就得这么扩展自己，而 CEO 的扩展是公司建设的第一步。对于大多数创始人来说，这是非常困难的一件事情。一旦你成为了一名成功的首席执行者之后，就很难停下来了。时时都想事必躬亲，很难不写代码，不设计产品规范，一天不跟客户互动都不行。有支持工作总想去响应一下，所有的产品演示都要自己来，最新的版本总是自己调试。把那些经年累月积累下来的随机的、有时候无意义的任务委派出去甚至就更困难了，因为这些属于“没人能干的工作”。但是你必须停下来所有这一切的事情，这样才能腾出时间去处理只有CEO才能做的影响力很大的任务。

这种过渡会引起团队困惑甚至产生摩擦，他们突然会想如果你不再写代码的话那你在干什么，或者为什么你突然要把一堆自己已经做了几年的琐碎任务交给别人来做。但一旦你的初创企业达到20至30人规模时，你就得把更多的时间花在领导上（比如指导其他人的活动）。同时，鉴于时间有限，想要领导得多一点，唯一的办法就是做得少一点。没有授权的话，你根本就没有时间专注于公司建设上，最终也会把所有其他人拖慢。

下面的事情听起来似乎不可能，但是最终你还是可以把一阶段做的所有事情的日常责任委派出去，甚至包括产品方面的事情。显然你不可能一夜之间就把所有事情都扔出去，但你的工作就是通过雇到比你更好的人来顶替你原来的工作，然后把自己送上领导的位置。正如Weebly联合创始人兼CEO David Rusenko所说那样：“我经常是看我们自己的博客才第一次知道我们的某个产品功能。很多创始人听说之后都非常震惊，但我知道我的工作做得很好，因为迄今为止我还没看到一个糟糕的功能。这支团队已经好到你不需要关心产品细节的地步，你得想着要建设这么一支团队。”

事实上，初创企业的第二阶段往往从20到25人规模时开始，最终在达到400至500人时结束。在第二阶段结束时，你将拥有一支经过“路测”的领导团队，其水平应该足以让你有信心把自己在第一阶段做的所有事情都委派出去。你的直接下属应该是有经验的领导，在你定好方向的情况下，这个人应该可以在高层执行到位，尽量不需要你参与。然后你就可以把公司建设的担子交给领导团队，好让你开始进入第三阶段的工作：把核心业务的利润投入到新的变更性产品上面。举个例子，Facebook在第二阶段建设了自己的资深管理团队，同时把业务做到了基本收支平衡。到了第三阶段，由于有了赚钱的流内广告费，它开始从核心业务赚取了巨额利润，这样它就可以把很大一部分资源投入到Messenger独立产品的开发商，同时还收购了Instagram、Whatsapp以及Oculus。

有3项任务CEO不可以委派给别人

简而言之，作为第二阶段初创企业CEO，你的工作是把自己在第一阶段负责的所有工作委派出去，然后腾出时间专注于下面这三个只有CEO能做的关键运营任务（参见注2）：

1、招募一支领导团队，确保其协作良好

只有CEO可以招募公司的资深领导团队并且确保他们能协作良好。招聘的时候你可以寻求帮助和反馈，但当你要引入的是工程VP、销售VP以及CFO这样的人时，但最终招聘谁必须由你来定。招聘这件事情不能妥协，找一个你周围人都喜欢的人来当。选择必须是你的，因为后果也由你负责。

招聘资深高管需要大量的时间。如果你是第一次做这样的事情，那就多见点人，这样来形成对所需的的技能、经验、性格特质的良好判断。Stripe联合创始人兼CEO Patrick Collison特别留意跟每一个领域的“世界最佳”见上一面，通过这样来知道好的候选人应该是什么样的。由于高管招聘需要花费大量时间，所以招聘应该分阶段进行，而不是一下子把所有人招完。我们的建议是聘请一家好的主管搜索机构来帮助你物色首批人选。这样做的代价不菲，但如果它能帮助你招到合适的人选的话，花出去的钱将物有所值。

YC教创始人利用周里程碑来管理初创企业，这样可确保快速迭代和进展。对于小团队招到产品市场匹配来说，这种做法是很好的，但是用来管理资深高管可不行。你管理这帮资深人士是为了更长期的产出而不是一周周的事务。要想做好这个，首先你得为公司和每一位主管设定合适的季度和年度里程碑。让新高管适应公司文化也是你的工作。你在建设资深团队的时候，不仅个人应该在新高管身上投入额外的时间，而且作为团队在文化和协作方面要多加投入。你应该坚持让新高管花时间在组织内先搞好关系，而不是一进来就压制他们马上改变做法。

学会如何评估资深高管表现也是一个挑战，部分是因为你的面对面互动并不能为你提供太多所需的信息。你要评估一下他们在组织建设方面的表现如何，员工的生产力和快乐感如何，跟别的团队和主管相处如何。不要期望太高，至少有25%的领导招聘不奏效是合理预期。对于大多数初创企业CEO来说，招第一批高管都是非常困难的，而且大部分CEO在这方面花费的时间都太长。但是发现不合适时要快刀斩乱麻，宁愿位置空缺也比让低效的资深高管在位置上呆太久好。你让表现低效的主管在位置上呆得越久，失去团队其他人对你公信力就越多。

当整支领导团队的人员都到位时，教好这帮人密切协作，并且在你尽量少参与的情况下在高层运营起来时，你的工作就完成了。如果你的时间有一半都花在了招聘和管理资深团队时，不要感到奇怪，这些事件花得很值。

2、树立目标，协调一致

第二项CEO不能委派出去的任务是树立目标并让整个公司协调一致。当你的初创企业所有人坐在一起也不到10个人时，你并不需要工作很辛苦就能让这帮人协调。每个人很容易就能听到发生了什么，理解自己的工作如何融入更大的目标，并且对每一个决定都能发出自己的声音。沟通很简单，协调很容易。

但当你开始招聘更多的人时，这些人背景各不相同，担负的职能（销售、财务等）也不一样，很快就会分散到不同的办公室中，这使得协调变得困难了许多。你的团队不再一起坐在耳朵能听到的地方。你再也不能去面试，甚至连见到加盟公司的每一个人都不行了。也许甚至连员工培训大会都不能出席。比如说，Twitter曾经有过18个月的一段时间，公司遍布全球的办公室加起来每个月都要新招50人。CEO或者任何一名高管都没有办法见到加入公司的所有新员工。

作为一阶段的CEO，你是艇上的领桨手。但到了第二阶段，你的工作不再是划桨了。相反，你要确定航行的目标，设定前行的方向，衡量规模要大得多的一群划桨手的节奏和表现。用商业的话来说，CEO的工作是确定使命（目标）、战略（方向）以及指标（节奏和表现）。这三个要素为发展中的公司需要能够执行的东西提供了基本的上下文。

“使命与指标”协调的最好例子之一来自一位参观了SpaceX生产车间的朋友。看到一名SpaceX员工在组装一个很大的部件，于是他停下来问对方：“你在SpaceX是干什么的？”他回答说：“SpaceX的使命是殖民火星。为了殖民火星，我们需要开发可重用的火箭，因为否则的话人类往返火星的成本是承担不起的。我的工作是帮助设计转向系统，让我们的火线可以返回地球。发射后如果我们的火箭在大西洋上的平台上降落的话，你就会知道我有没有成功了。”其实这位员工简单说自己正在开发火箭降落的转向系统就行了。但他没有取巧，而是讲述了公司的整个“从使命到指标”的框架。这就是协调。

你能够以清晰、简单同时鼓舞人心的方式来定义自己初创企业的使命、战略和指标吗？大多数第二阶段的CEO都不能轻易做到这一点。当他们坐下来对此进行定义时，就会发现事情比自己想象的要更加困难。下图展示了定义使命的相关工作：

你的使命给人的感觉应该是雄心勃勃而且是永恒的。它应该在你创办公司的原因中找到自己的根源，这个东西是不应该经常变的。相反，你至少应该每年2次修正自己的产品策略和上市策略，以确保这些策略仍然正确和跟上形势。有关业务开发和产品战略的著作有如汗牛充栋。无论你选择什么样的方案，这个简单的做法似乎总能帮助你：写下来。

根据我们的经验，制订和沟通战略最有效的CEO往往都花时间以很长的形式把自己的战略写下来。你不一定要效仿贝索斯和他额Amazon团队的做法，就是所有的战略会议备忘录通通不能超过6页。以长文形式写下你的“从使命到指标”框架可以帮助你更彻底地思考，同时找到想法存在的瑕疵。

有效的指标设置也是CEO工作的关键部分。一个常见的错误是把关键内部指标跟企业最重要的收入结果，比如收入情况或者用户增长等同。这种做法是错误的，因为像“增加用户增长率”这样的收入结果一般都不是直接可行动的。相反，你得进一步挖掘下去，理解究竟是什么驱动了收入结果，并把这些驱动力作为关键的内部指标。伟大的公司会不知疲倦地试图理解是什么推动了自己的增长。

Facebook有一个著名的发现，那就是在14天内将一位新用户与10个朋友建立连接与维系使用存在关联，于是他们就把“与10位朋友建立联系的新用户数”定位关键产品指标。你必须坚持不懈地去了解总体业务结果的驱动力是什么，然后把这些驱动力设定为你的内部指标。如果你不知道是什么推动了自己的收入、客户获取或者用户增长的话，取得成功基本上不大可能。

一旦你为自己的初创企业写好了“从使命到指标”的一切，并且从你的领导团队以及其他关键员工那里得到了反馈，你还得开始定期将之与每一个人进行沟通。从使命到指标这些东西一定要反复重申，反复到远超出你觉得合理的程度，这可能有违你做事情要有效率的直觉。你的员工不会内化这些信息，除非你不断地向他们灌输。真正的测试不是看员工是否能复述那些使命和指标，而是要看他们能否在你不在场的情况下根据你提供的上下文来做出好的决定。

3、培养公司文化

公司建设当中几乎没有什么东西能像文化这样捉摸不透了。基本上，文化是由公司内部人与人之间的相处之道来定义的——这既包括管理层对员工的方式，也包括员工对待管理层的方式。文化从公司进来第二个人的时候就开始形成了。创始人和早期员工在初创企业最早期的日子当中如何相处，将设定公司的文化基调，会持续很多年。

不过跟前面所列的其他任务不一样的是，建立好的文化并不是CEO一个人的工作。每个人都有责任。所以不像使命指标这些东西，CEO的工作不是跑到一间安静的房子写下一套人人都要遵守的文化原则。这种只有一个作者的解决方案通常都是失败的，因为最后出来的文字往往与员工整体在公司体会到的现实脱节。

CEO不应该自己承担完定义文化的所有职责，相反，应该鼓励联合创始人和早期员工一起协作，编撰出一整套感觉真实可信的价值观和行为规范，成为所有人的指南。文化要想自我实施，价值观必须与公司过去的行为方式产生共鸣。这样才让人感觉真实而不是不自然。如果你的确希望公司体现出一种不能反映过去行为的价值观，那就树立榜样，让领导团队的每个人都跟着做，之后再考虑把它叫做公司价值观。

Pixar提供了一个有用的例子。就像大多数电影工作室一样，Pixar说它的关键价值观之一是“故事优先”。并且像大多数公司一样，它也说自己的员工是最重要的资产。Pixar的员工信奉这些价值观，因为他们确实体现出了公司的行为方式。

最有力的例子是1999年《玩具总动员2》的制作。当时距离电影发行只有7个月的时间了，但Pixar富有创意的领导层觉得《玩具总动员2》还不够有创意。通常一部动画电影的制作往往要花3、4年的时间，这迪斯尼、Pixar的分销商是知道的。于是他们提出，再从头开始已经太晚了，Pixar应该照旧发行电影才行。但是Pixar拒绝了，决定废掉原来的故事，重新再写过。后来这家工作室背水一战，把自己逼到了崩溃的边缘，按时完成了新版本的《玩具总动员2》，电影最后大获成功。等事情做好之后，执行团队做出一个决定，关闭工作室2个月，让所有人彻底休息恢复。

Ed Catmull称之为Pixar工作室有史以来最紧张最重要的一段时期：“《玩具总动员2》定义了我们。它说我们不能做一家既出品伟大作品又出品平庸作品的工作室。我们所做的一切都必须是伟大的。我们向自己证明了如果我们对故事没有自豪感的话就永远都不发片。我们还意识到，如果要员工做出此类牺牲的话，我们必须照顾好我们的人。”不要牺牲创意，照顾好你的人——再也没有别的什么能更好地阐述Pixar的核心文化原则了。

什么定义了你的公司？你应该回顾过去来寻找答案，而且往往是你最早期、成功远还未确定的那段日子。也许那是对品质的承诺，比如“故事优先”。也许是一种工作模式，比如“快速行动打破陈规”。一旦阐述了这些价值观，CEO必须确保公司每一位新领导的行为都反映出这些价值观。但再次地，坚持价值观不仅仅是CEO的工作。在让领导、同事以及自己遵守相同规范的事情上，公司每个人都扮演着自己的角色。

成功的一个简单指标

在Pixar的一次管理会上，我曾经听乔布斯说：“我状态最好的时候，50%的时间都是计划外的。那些时间我会用来思考，去拜访想要交流的人，让我的好奇心漫游。这是我发挥其创意的时间。如果没有这些自由的时间，我就永远都不能走在公司前面。要想领导好一家公司，你永远都要领先两步。落在后面去领导公司是不可能的。”等你有了大量计划外时间之后，也许就是身为第二阶段CEO取得成功最明显的信号了。这说明你已经招募了一支领导团队，把日常事务委派给了他们，并且编撰出足够好的公司使命、战略和指标，好到可以不用你参与也能让他们高效运营。你得到的回报就是有了宽松的时间去思考公司的未来并作出规划。

注：

1. 这个主题最有力的文章是YC联合创始人Paul Graham的《如何创办一家初创企业》以及《做不能扩展的事》（这里有Paul Graham的文章合集）

2. 本文的焦点是CEO的运营责任。当然CEO还有一些非运营的责任，比如建立/管理董事会，融资，与媒体打交道等，这些也是CEO工作的一部分，尤其是在初创企业规模还很小的时候。一般来说，第二阶段CEO在非运营性事务花费的时间越少越好，因为这是以牺牲经营公司的时间为代价的。

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