资产轻重？高频低频？线上线下？这都不是事儿！

2016-12-07 10:53:00

商业的本质是价值的创造和价值的分享。只有回归到这个本源，你才会真正不迷失方向

编者按：本文来自微信公众号“混沌研习社”（ID:dfscx2014），作者刘二海，愉悦资本创始及执行合伙人。根据刘二海12月3日下午混沌研习社的课程内容整理而成，36氪经授权发布。

最近有一些关于资本的“风言风语”。

一方面现在大家说是资本寒冬，另一方面投资人手里的钱泛滥。一方面大家说AI和大数据很热闹，另一方面又说技术不等于商业。有人说，轻资产模式好，花一点钱就能把事情办好，另一方面，竞争又那么激烈，好像只有做重才有壁垒……这么多问题，要真正想找到这个答案，必须回到商业的本质。

商业的本质是什么呢？价值的创造和价值的分享。

只有回归到这个本源，你才会真正不迷失方向。

![]()

12月3日下午，愉悦资本创始及执行合伙人刘二海登上研习社讲台。

投资人如何看项目，取决于“一横一竖”，Drive Value 模型

我们今天讲几部分，一部分讲Drive Value的模型，也就是投资人如何看项目。

价值创造的Drive模型：

1、Drive（驱动因素）（神州专车案例）：发现产业生存环境中的驱动力。

2、Recognize（辨认机会）（途虎养车案例）：辨识出其中的机会。

3、Inter（对比分析）（智联招聘、前程无忧；微信、来往）：这个行业是赢者通吃还是多家共存？是小而美还是巨无霸？

4、Value（价值链分析）：自己能够创造什么样的价值？

5、Environment（环境分析）：当前行业环境中，如果没有你的存在反而更好，那么你的价值就是负的，如果你的存在是提高了效率或者本身就是原来没有的东西，能够解决当前行业的一些问题，那么，你就创造了价值。

这也就是我们所说商业价值体系中的“一横”——在价值链中，你到底创造了什么价值。

下面的价值分享Value模型，就是商业价值体系中的“一竖”。指你在竞争中处于什么样的位置。

有的时候，创造了价值，你却无法拿走它。比如电子商务领域，有一个词叫take rate，简单理解就是抽佣比例，是交易量到平台收入的转换率。现在很多平台都在倒贴钱。为什么会有这种现象呢，就是因为有竞争。

价值分享的Value模型：

1、Value（核心价值）：在竞争中处于优先位置需要具备什么核心能力？客户、品牌、网络效应，还是你有资产壁垒？

2、Alternative（其它选择）：从投资人的角度看，是这个项目是不是有其他的选择，可以投给竞争对手或者不投等。也就是说，投资人一定要寻找自己机会成本最大的项目，创业亦然。

3、Leverage（自身价值）：自身价值。虽然这件事情本身很好，但是我们对这件事并没有价值，那么我们就不会投资。

4、Uncertainty（风险分析）

5、Executive（团队分析）

这两者不多讲了，是大家都清楚的风险和团队分析。

接下我想用三个实际的案例和大家分享我对于价值创造模型前三点，驱动因素、辨认机会、对比分析的理解。

价值创造不是简单的技术驱动，基础架构和政策管制放松，同样是非常重要的驱动

大家仔细想想，如果可以在少花钱或者不花钱的情况下把事办了，会有人愉悦花钱吗？这个世界上没有人愿意多花钱，其实人人都想做轻模式。

举个例子：

原本神州租车也是一个非常轻的模式。它类似于美国3A汽车俱乐部，你的车在路上坏了，一个电话，救援立刻就来，只需要支付40-50美金。这个模式在美国很好，但是在中国做了以后发现，不挣钱。

那应该靠什么挣钱呢？会员费肯定不敢收，人家也不给。救援也不挣钱，因为本身维修厂都很乐意救援，把车拉到维修厂，报修是很挣钱的。后来我们反复探索，最终找到了租车模式。

当时很多人都说租车不行，重资产—咱没钱；重运营—很麻烦。

但是你看现在神州租车的经营结果。从收入看，我们截止到九月份有接近40亿收入，十三、四亿的利润。可见，这个生意还是做起来了。

说凭什么就能做起来呢？

就是刚才说的环境。建构环境，是一个非常重要的要素。举个例子来说，GPS的普及。原来丢车是非常严重的。现在车里安装两个GPS，如果真丢了，马上就能知道在哪。如果是在10年前，没有GPS的情况下，这个商业模式是做不起来的。

轻资产与重资产，并不一定是决定性的。

这就涉及到商业的本质。不管资产的重和轻，都要考虑竞争环境的问题。

比如团购，它的确是轻资产，却是重Marketing（市场），要花很多营销费用去做市场，竞争环境激烈程度了不得。

早前神州也给别人介绍养车服务，这个的确轻。但是这个产业链没办法控制，顾客去一两次就不去了，没有用户粘性。做轻还是做重，最终取决于你的控盘能力，如果你不能控盘，光说轻和重的事情，意义不大。

创业不仅是技术、商业模式的驱动。资产的轻与重，也没有那么简单。

基础架构不完善是中国创新重要的特点

这个时代，因为网络，创业可以延展到非常广阔的领域。但是创业不是简单的技术驱动、商业模式驱动，有时候基础架构的完善也是驱动力。

京东在开始做B2C的时候，当当上市了，卓越也很早就开始做了。那为什么京东还要做呢？就是因为他找了做大件物流的这个点。

物流是大家望而生畏的东西，需要配备大量的配送人员和车辆，很多人觉得自己是轻公司，不敢碰。

但当刘强东通过物流解决了最重要的通路问题之后，他的市场就打开了。物流这事重吗？非常重。但是在那个年代，它确实帮助了这间公司成功甩掉了其他人。

再比如阿里的淘宝。早前它也是有易趣这样的竞争对手的。但是，阿里在基础架构中交易双方的信用层面，做了一个延展。它做出了支付宝，成就了后来的一切。

政策管制放松出现的机会是新兴市场的普遍规律

今天我们又遇到了一个非常重要的课题：政策监管。不管你愿不愿意，政策监管在我们的创业中发挥着越来越重要的角色。专车、租房、物流…

过去创业的人不太在意政策管制，认为互联网所在的地方，其隐含状态就是自由市场。但是我们看互联网金融，政府已经表态，互联网没有改变金融的本质，该管制的还是会依法管制。

所以，在这样的行业创业，你的成功并不是由于你真的解决了技术问题，而是你可能得解决管制问题。

创业不仅仅是激情，理想，诗和远方，但是同时呢，也是非常理性的数字。

途虎养车：如何在低频的轮胎保养行业中，辨认出价值创造的环节？

第二个案例，途虎养车。

其实养车这个领域的创业者非常多，做上门服务的，做线下连锁的，很多都不好做，死了一批。

更严峻的一点是，途虎是从低频的轮胎开始切入的。用户不能每年换一个轮胎，基本上每三万公里、六万公里才换一个。这不是像刷牙那样一天来两回的高频交易。

养车领域其实很难简单靠流量做切入。

第一，线下很多店素质偏低，质量偏差。

进店的时候服务很热情，但是实际上给你换的机油配件都是假的。如果只是和这些店做简单的O2O，客户会认为我是在途虎上下订单，到店里却连油都是假的，这是很大的问题。

第二，客单价偏低。

有人认为可以从保养入手这个行业。但是保养其实也是低频交易，顾客不会一年十几次保养，一次保养价格只是三百到七百不等，客单价不高，也难有利润。

我们来看轮胎。轮胎的确是低频，但不是不能做。就像苹果手机尽管不可能高频购买，但客单价高，一次四五千块，就可以形成好的商业模式。

所以，途虎从轮胎切入，建立自己的仓储，确保货品真实。顾客过去，轮胎已经运到店里，当面打开，装上，机油也是如此。

安装和配件这两个环节的拆分并不是途虎发明的。你去任何一家保养店去做配件保养，都是有两个账单，一份是零配件的价格，一份是安装费。

那安装费我们让线下门店赚，我们只赚零配件的费用。虽然模式变得重了，但是怎么样呢？能给顾客很好的体验。目前这家公司有超过一万家安装的门店，也刚刚融完十亿人民币的融资，收入也小几十个亿了。

所以不要拘泥于轻资产还是重资产，高频还是低频，重要的是参与到价值链里，创造真正的价值。

创造价值，要想一些合适的方式去做这个事。不同地区的模式是不同的。

价值创造的五种机会

价值创造点到底在什么地方？我们找到了五种创新机会，不同种类的公司，成功要素不一样。

1、新技术。比如蔚来汽车，跟硅谷没有区别。硅谷怎么做，咱们也怎么做。

2、扎根于某一个行业的科技公司。比如基于汽车行业的优信。这类公司要求创业者对行业有一定了解。

3、吸纳新技术的产品公司。比如没有线下店铺销售的21cake蛋糕，通过网络实现销售，它的核心竞争力是产品的品质。

4、吸纳了新科技的服务公司。神州本质上是一家服务公司，吸纳了新科技，有GPS，大数据分析，但是它也算不上高科技公司。

5、新模式。比如小猪租房、梦想家所做的共享，是一种创新的商业模式。

所以，可能你要重新串联价值链，用用户最喜欢的方式，找到价值创造的途径。

要研究这市场可不可以是多家共存的？如果这个行业是赢者通吃，就没有做的必要了。

是多家共存？还是赢者通吃？行业机会的研判很重要

创业的另一个问题，要研究切入的行业市场是不是可扩张的？能不能形成壁垒？这就叫要进行机会的研判。

要研究这市场可不可以是多家共存的？如果这个行业是赢者通吃，就没有做的必要了。

举个例子：

我刚进入这个行业的时候，我想投智联招聘。但是当时已经有了前程无忧。

我们经过市场调研发现，人力资源经理会选择不同特点的招聘平台公司。换言之，招聘是一个可以并存的市场。

当时，另一位同事说要投中搜，一个搜索引擎的的公司。我说这就不行，因为搜索已经是一个赢者通吃的市场了。

最后的结果，两家都投了，好歹智联招聘还能上市；中搜就只能转型。

为什么研判市场很重要？

比如腾讯的微信，做得非常好。阿里的同志们很郁闷，做了来往，最后发现只能自己来往。

老先生巴菲特从一个牛排馆里走出来，一个人对巴菲特说，你就是上帝。巴菲特听完受不了，结结巴巴地说：“不，那个地方已经被人占了。”

那个地方确实被人占了。好的地方谁都想坐，但是没办法，想进入很难。

但博弈是不停歇的。曾经的领先者并不一定能自然保持，优势不等于胜势。十多年前，你觉得卓越、当当做得不错，亚马逊把卓越收购了。后来者京东一上来就干得很漂亮，比谁做得都大。淘宝又弄了一个天猫，也迅速发展起来...随时都有机会、随时都在变，竞争和博弈是不断的，除非真的你找到了，剑门关，一夫当关万夫莫开。像腾讯这样，但别人还是饶不了你，不断地冲击你。

千变万变不离其宗——核心要点还是你怎么创造价值，这个地方你得研判清楚。

商业的本质，就是价值创造与价值分享。

不拘于高频、低频；不拘于轻、重资产；不拘于线上线下。关键点在于，你怎么把价值做出来。要回归本质去进行创新。

商业如同武功，只以成败论英雄，也是一竖一横，打赢的站着，打输的躺着。