烧光 1000 万美金，我犯了哪些错又伤害了哪些人

2016-12-15 09:43:00

创业是一场充满挑战的旅程，我也衷心地希望这些经验能对同是创业者的你们有所帮助——让你少一些煎熬，让你的创业之旅更加顺遂地抵达成功的彼岸。

这无疑是个悲伤的故事，还好写这篇文章的 Matt Munson 的创业之路没有被他所面临的问题所打倒。

这篇文章，是他花了 1000 万美金之后得来的教训，他很坦诚地在文中做了分享。一些问题是个性化的——你究竟要选择什么样的销售模式；如何决定你的招聘速度……

但又有很多问题是共性的，比如如何处理公司中不同团队的角色；比如要做好模式测算以及基础建设后再去做规模化；又比如你需要学会面对诱惑“说不”；还比如你应当尽早对公司开支有理性全面的计算，以便能在大事不妙之前及时踩下刹车……

很多时候，人之所以犯错误，不是因为他们不懂，而是因为他们以为自己会“不一样”。

坦白说，这个世界上没有任何经验和教训是可以万试万灵的，希望他的文章能通过分享他走过的弯路，让你不必再重蹈覆辙。愿你的创业之路一切顺遂。

以下，Enjoy：

在创业公司里，我们总是不停地在谈论“速度”的重要性。但事实上，“一味追求速度”是危险的，它也未必是所有问题的标准解决方案。我们在过去的 12 个月里，以非常惨痛的代价得到了这个教训。

也因此，我们对自己的计划表做了巨大的修改。我写这篇文章的初衷，是为了公开分享我们的教训，希望能借此让其他创业团队，避免面临与我们一样的困境。

对于 Twenty20 这家公司来说，接下来我们可能会降低速度，并在恰当的时候建立一个更美好的世界。

今年 2 月的时候，我的公司 Twenty20 雇用了 35 名员工，我们计划在年底的时候将团队扩张到 85 人。在 7 月，我们的团队人数上涨到 55 人，看起来我们正在朝着正确的方向前进。

但四个月后，我们的团队规模是 12 人。

与通常认知相悖的是，虽然我们精简了人员，但公司收入正在以两倍的速度快速增长，如下图：

不要紧张，这不是一篇要自夸“我们多棒，做得有多好”的文章。

是的，我当然认为 Twenty20 这个团队很棒。但今天我想谈论的是我们对于浪费的时间和金钱有多么羞耻，以及我犯了哪些错误，又伤害了那些人？

我用非常艰难的方式学会了这些教训。

在写这篇文章的时候，我被害怕、紧张、尴尬、羞愧等情绪裹挟，这也是我第一次在公开场合分享这些事情。

我很害怕，你在读完这篇文章后会怎么看待我？
我很害怕，我未来的投资人在读完这篇文章后会怎么看待我？
我很害怕，我团队的核心成员们在读完这篇文章后会怎么看待我？
我还很害怕，当我的竞争对手看到这些数据时是怎么看待我的，以及他们能想到什么牛掰的办法干掉我们。

但其实，我最害怕的是被人发现我有多蠢。我常常觉得自己是一个“冒牌 CEO ”，尤其是在遭遇困境的时候。

所以，我为什么要写这篇文章呢？

在创业的头三年（我也已经拿到了投资），即使我已经是一个 CEO 了，但我还是经常感觉到害怕和孤独。我觉得我的工作就是找出一切问题的答案。

你要有“愿景”（好吧，其实我作为创业者也不一定知道这究竟是什么），你要知道如何清晰地向外界传达愿景，你要让外界知道，你的公司清楚地明白自己在想什么，在做什么。

关于这一点，我一直也在学习，我要学习如何像那些伟大的领导者一样去工作。他们并不能解决所有的问题，他们在做的是，让聪明的人汇集到一起去讨论和解决困难的问题，而不是试图自己去找出一切困难问题的答案。

我也学到了很多，以及对我来说什么是最重要的——我要对构建公司的生态系统负责，因为这是我想要为之奋斗的公司。

我希望生活在这样一个世界里：人们分享想法、经验、经历，尤其是人们不避讳分享失败的教训。我也应该让人们认识到一个事实，我是一个普通人，在公司运行的过程中我们挣扎、失败、重新开始、学习以及不断尝试……这可能都是好的。

也许我的故事，能为你也在经历的挣扎提供一些经验，能让你处理自己内心的吹毛求疵和不安。所以……我们开始吧。

01 关于一些背景

Twenty20 是一个非常简单的产品。我们是一个交易平台，为数码摄影师和有需求的机构及品牌之间搭建交易渠道。我们在 2014 年 5 月完成了 800 万美金的 A 轮融资，这轮融资额度远超我们的预期。

最初，我们没有客户，没有收入，也并没有验证我们的商业模型。在此之前的两年，我们打造了一个叫 Instacanvas 的产品，这个产品是将人们分享在Instagram上的图片，打印出来。

用户很喜欢我们，但要做这个生意并不容易——利润很低，并且这个市场一片红海。我们此前筹集的 120 万美元很快烧光了。

在我们的资金只够一个月的时候，我们完成了 A 轮融资。这个时候，想想账户里躺着的 800 万美金，我们深深地认为艰难的日子终于过去了，但事实证明我们错了。

在接下来的一年，我们犯了许多早期公司都会犯的错误——我们过早地雇佣了太多高级人才；我们在目标用户画像上花了太多时间；我们低估了解决技术问题的重要性……

但最糟糕的是，这也是我今天最想强调的部分是—— 我们没有仔细地验证商业模型。我们将全部精力放在了销售模式上，尽管我们那时候认为自己有充分的理由和证据。但我们几乎让公司支离破碎，当然我们也伤了许多人的心。

如果可以，我希望我们能更早更谨慎地测试模型。

我后悔没有保持小而美。我应该在花掉 300 万美金的时候，已经找到一个真实的、市场导向的、可规模化的产品方向和销售渠道；剩下的 500 万美金应该待在公司账户上，为接下来的扩张留存实力。

当然，在那个时候我们每一步的行动都是有据可循的。但其实那个时候，也有很多证据应该让我们提前发现风险。

02 早期讯号

寻找产品方向是需要时间的，如何从 Instacanvas 的模式转向 B2B 平台。2015 年 2 月，我们开发出了产品，也有了一些注册用户。这时候我们发现了自己需要的早期讯号。

公司负责增长的头儿和我，花费了好几周给许多机构和创业公司打电话。我们发现，创业总监、设计师和负责市场的人，都并不太喜欢市面上的现有产品，也是基于此他们答应试试我们公司的产品。

这一点让我们欣喜若狂。

由此，我们很快决定去雇佣公司的第一批销售人员。这个决策在当时来看，是非常有效的。

接下来的 60 天里，两个销售人员每人每个月能带来超过 3 万美金的订单。如果每个月都能保持这样的速度，我们就能做出非常棒的盈利。更让人兴奋的是，我们检测了预期收入和预付合同的情况，一切看起来都是可行的。

我们的销售团队产生的不仅是账面收入，还能真金白银地收入现金。这对早期公司来说是非常罕见的，我们觉得自己已经准备好了，必须要快速增长、增长、增长。

也是这个时候，错误开始堆积起来。

我们有非常棒的投资人，他们都非常支持我们。这一点，并没有让我强迫自己从“不惜一切代价求增长”的路上走回来。我觉得虽然公司烧钱很快，但我们毕竟也是筹到了许多钱。

恰逢此时，中国股市出现波动。这让我们觉得未来有非常多的不确定性，于是我觉得我们必须要快速增长、快速募资，才能找到下一个安全港。

这种自我施加的压力，即便是出于好的希望（我们当时的想法是要让公司平稳运行）也是危险的——我们跑得太快了。

我们疯狂地寻找销售负责人，这用去了我们三个月的时间。并且这位候选人接受雇佣的条件是，我们需要在北卡罗来州开设办公室，我们答应了这个条件。

此时，我们的员工增长至 14 人。

事实很快让我们清楚地认识到，在两个地方建立销售团队是非常不明智的。于是，我们关闭了北卡的办公室。12 周内，我们因此花出去 50 万美金。

我们放弃了雇佣另一个销售总监。那时，我们正在用尽所有力气融资，没有时间考虑别的。我们的增长还不错，洛杉矶的销售团队正在持续地创造收入。

2015 年 11 月，我们计划在 8 周后启动 B 轮融资。我们必须要动起来，必须要保持增长，同时我们继续在花时间做招聘。

次年的 1 月底，我们开始见投资人。与此同时，我们继续让销售团队不惜一切代价去做增长做销售。

03 我们没钱了

我们决定在 2016 年的 Q1 完成融资，如你所知的，那是一个很糟糕的时期。当然，我并不是要把所有问题都归咎于外部因素。

我们的公司太早期了，虽然我们有很高的收入增长，但我们归根结底还是一家早期创业公司。同时，A轮的估值也给我们带来了一些麻烦，投资人们并不认为我们当下的收入及由此展开的预测，能够支撑下一轮估值的提升。

我觉得也挺公平的。

我们和董事会达成共识，尝试做盈利。毕竟，我们的销售团队还是做得非常不错的。

4 月的时候，公司开始出现问题了，我们卖不出任何东西。我们甚至不知道是哪里做错了，过去6个月的优异数据表现随风而去。这个时候内斗开始了，销售团队指责市场团队，市场团队又反过来指责销售团队；产品经理和工程师们则一头雾水。毕竟在此前的许多个月里，我一直疯狂地在强迫团队里的每一个人去支持销售体系。

（你可以看到四月的时候）我们又花掉了 60 万美金。我们拼命地在试图解决问题，但前提是我们首先要知道这个问题是什么。我们发现了一些可能的点：

我们过分地依赖单一的收入渠道，如此我们很难发现潜在问题；
过去的几个月我们一直在拼命推动销售团队，所有的资源都在倾斜，当他们业绩不佳的时候，这对整个公司士气的打击是毁灭性的；
销售纪律和流程荡然无存，我们在为过去的快速发展和投入不足买单。

7 月，尽管收入在增长，但我们烧钱的速度并没有降下来。这个时候，我们很清晰地知道盈利计划 A 无法实现了。

更可笑的是，我们时候去回顾 A 计划的时候，发现这个计划需要在 10 个月内将销售团队由 8 个人扩张到 60 个人。

我们需要支出更多的费用，比如租用更多的办公室，比如与 SaaS 服务商签许多付费合同，还比如要买电话支持系统。我们有两个招聘人员，什么都不干，只需要招聘销售渠道代表。

回头来看，这一切多可笑。但身处局中的时候，你只会觉得“我的每一步都很正确啊”。我并没有预见到“其他运行得很好的创业公司，没有在早期疯狂扩张销售团队是有充分的理由的。”

04 我得到的教训

7 月中旬的一个周三，我清楚地记得那天很热。我们的核心团队在外开会的时候决定，我们需要做一个新的计划。

我们知道客户喜欢我们的产品，也愿意使用它，为它付费，并将它推荐给自己的朋友。但我们需要一个新的策略，一个让我们不要在感恩节前烧掉剩下现金的策略。

我们决定调查两个看起来有前景的领域：

我们需要稳步拓展“a la carte”业务模式，在这种模式下客户可以直接购买我们的单个图片产品，而不需要再让销售人员介入太多（我们以前是推包月服务的，模式变动的意义在于我们可以推动内部直接销售）；
我们的企业客户仍然在增长，而且不少是大型企业。

因此我们做了个计划：

将团队整体人数从 50 人削减到 20 人；
解雇大部分销售人员，只保留做企业订单的 5 名销售人员；
继续保留服务团队，我们认为这个团队有利于企业订单增长。

与此同时，我们开始尝试销售面向中小企业的自主订阅服务。

基于上述种种调整，公司所有经理级别的员工，在周日的下午齐聚一堂，我们需要一起敲定裁员的细节。尽管因为过于野心勃勃的扩张，我们犯下了许多错误，但我还是蛮自豪的，管理团队仍然为在公司的每一个成员考虑。

但这还不是最可怕的。我们在那一天裁掉了 64% 的员工，我们将销售团队的全体成员召集到一起，公布了这个消息。除去留下来的 5 名员工，剩下的 30 人都用震惊的眼神看着我，他们的脸上写满了失望和不屑。

尽管我们非常坦诚地向团队解释了为什么我们会做这样的决定：过去几个月的公司财务状况，我们需要达成的目标，以及不断上升的公司支出……

这些被解雇的人也并不会觉得失去工作是 OK 的。

整件事，都是我犯下的错误，因为我是 CEO。是我，决定聘用他们当中的每一个人，也是我，亲自给他们当中的不少人做了培训。离开的这些人当中，许多人表示了感激，但也有许多人非常生气。
他们在邮件、短信上发泄不满，有的人去攻击留下来的人。但你也不能说他们是错的，我辜负了他们、公司辜负了他们。我花了许多时间去阅读他们的每一个留言，但我依然不知道怎么回应他们才好，也许写这篇文章就是我的一种尝试吧。

05 继续前进

接下来我们要重新开始了。带着剩下的 20 人，我们召开了一次 2 天的会议。

在会上，我们尽量让一切讨论公开而真实，也让人们发泄，进而一起寻求接下来的前行之路。事实上，这个做法起效了。

2016 年 7 月 25 日，我们推出了首个自助服务引擎。令我们吃惊的是，这个产品达到了过去 35 个人完成的销售任务☟

与此同时，我们的5人企业销售团队还有很艰难而漫长的路要走。他们聪明而又野心勃勃，但很快一些信号让我们发现这条路是昂贵而复杂的。

我们曾向留下来的团队承诺，上一轮大规模的裁员是为了避免接下来因为资金紧张而导致的进一步裁员。由此，我们可以给我们几个月的喘息期，去验证企业销售或自主服务的模式，哪一个更好。

四个星期之后，我们发现，自主服务的模式非常有效；而企业销售模式则复杂、昂贵，且充满变数。

在这个时刻，我们应该选择哪条路就非常清晰了，但这仍然是一个非常痛苦的抉择。

06 越来越艰难的抉择

再一次的，管理团队在外开了一次闭门会议，我们需要就下一步的行动进行争论。

我们做好了孤掷一注的准备吗？在只有四个星期数据的基础上？
我们给了企业销售组足够的时间证明自己吗？
如果我们选择了自主服务模式，我们的服务团队要干什么去呢？我们的小客户会需要服务吗？

我们花时间权衡了企业销售组和账户管理的费用。回头来看，我希望我们能更早地完成这个权衡。

我们的共识是要尽快实现盈利，越快行动越好，但这也要基于我们的数据。于是，我们决定全力以赴地去做自主服务，这意味着我们又要裁员了，40% 的员工会被解雇。这些人与我们的感情无疑是深厚的，我们共同度过了第一次裁员，我们一起讨论了公司转型，我们一起探讨了如何啃下大客户这块“硬骨头”，我们一起经历了其中的起起伏伏。

直到今天，我对团队成员的感激也是无比深重的；但其中仍有许多遗憾，我应该做得更好。

作为 CEO，我的工作就是让业务稳步向前，让我的团队能靠勤劳获取立足之地。我试过在高增长的同时让业务稳定。我甚至将“小步快跑，打破常规”的横幅贴在办公室的墙上，并将公司命名为“快速实验室有限公司”。

这充分说明了我无比相信速度对初创公司成功的重要性。

但如今，我的观点已经发生了变化。速度不是问题，学习的速度才是。对于学习，你需要慢下来，莽撞之人总是会走更多明显的弯路；当一个团队一心只想向前的时候，做的许多决定往往都是错的。

我所创造的“速度文化”几乎毁掉了公司，通过调整步伐，我们不是在回避问题，而是在寻求更好地创造机会和可持续地发展：