让员工强大到足以离开

2017-01-27 15:48:00

编者按：本文来自微信公众号 “笔记侠”（ID：Notesman），内容为2017年1月10日云学堂主办“人才·组织·未来中国企业大学年会”。

笔记之前，请先思考：

企业的学习场景发生了什么样变化？
如何实现组织内部的知识萃取？
如何用产品经理和运营经理的思维模式去看培训？
怎样推动员工、用户在组织中发挥价值？

随着互联网技术越来越多的应用，在企业学习领域已经发生了很多变化。

第一，企业学习场景的变化：一是学习场景从工作环境进入到休闲环境，如果想让用户和员工愿意学习，必须要用更加敏锐性的产品和方法来推动学习的改变。二是从员工学习到用户学习，越来越多的企业、大学进入到社会教育领域，对潜在用户，对老用户，包括对社会上的供应链、上下游进行广泛的传播、教育、影响。

第二，互联网或者说后互联网时代的乐视内部实践中，总结五个方面：一，课堂的生态化；二，动态资质管理；三，绩效支持系统；四，智慧知识的产品化运营；五，环境工程师。这五个方面就是用生态的方法推动组织学习，推动人的成长。

第三，重新定义组织关系，很多互联网公司都悄悄把组织内部的关系做了调整。很多组织都有三个决策：老板、员工、用户，但这三者不再是回报和消费的关系，而是一个互动的关系。栽培员工让他们强大到足以离开，对他们好到让他们想要留下来。

我结合乐视的实践来谈一个话题：组织和人才的生态化创新。谈一下自己的观察，我发现随着互联网技术越来越多的应用，在企业学习领域已经发生了很多变化：

一、企业学习场景发生新变革

1）学习场景从工作环境进入到休闲环境

第一个场景变化，学习场景从工作环境进入到休闲环境。

每个人有三个时间：八小时工作时间，八小时休闲时间，八小时睡眠时间。现在企业家压力越来越大，很多培训已经从工作日进入到周末和晚上。以往我们做企业培训相对容易，因为员工不会纠结是参加培训还是枯燥的工作，直接参加培训了。

现在做企业培训的人压力越来越大，因为我们发现在周末或是晚上安排的培训，参与度并不高。我们PK的不再是枯燥的工作，而是和朋友家人聚会，玩微信，看电影，这是都些高黏度的产品。在这个时代，如果还想让用户和员工愿意学习，必须用更加敏锐性的产品和方法推动学习的改变。

2、从员工学习到用户学习

第二个场景变化，从员工学习到用户学习。

员工学习是HR的逻辑，人力资源认为把公司20%最核心的人能力提高，进而帮助公司业绩增长，但业务逻辑不是这个逻辑。

业务逻辑是什么？

谁能解决问题，谁能快速搞定用户，赶快让他拿回业务和结果才是根本。靠培养人你会发现经常半年或是一年后才会起作用。从用户教育的角度来说，这更贴近老板的思维模式，这是业务的思维模式。

现在看到越来越多的企业、大学已经不满足于只对内部员工培养，而是进入到社会教育领域，对潜在用户，对老用户，包括对社会上的供应链、上下游进行广泛的传播、教育、影响。

从这个逻辑来说，如果要从教育员工进入到社会教育，你会发现各个部门都在做教育，都在影响用户，但为什么现在销售人员接触用户的口碑不好，人们一碰到销售员立刻就觉得你要骗我。像淘宝大学、华为大学开始跟很多社会机构合作，教育工作者进入到和用户互动的界面过程中，没有功利的色彩，没有KPI，用户不会带着可能被骗的感觉来听你，反而会来跟你交流很多话题。

这样的情况下，人的思维是打开的，未来企业的竞争中很重要的一支力量是内部做培训的这些人，我们有可能会成为空军，成为思想教育的力量。

二、用生态方法推动组织学习成长

具体来看，互联网或者说后互联网时代的乐视内部实践中，我们总结出五个方面：

第一，课堂的生态化；

第二，动态资质管理；

第三，绩效支持系统；

第四，智慧知识的产品化运营；

第五，环境工程师。

这五个方面，我们会发现其实就是用生态的方法来推动组织学习，推动人的成长。

1、课堂的生态化

先看第一块课堂的生态化，生态模式并不是从企业中能看到的，它更像是从社会、从动物植物这样一个生态系统中能看到很多痕迹。我经常讲一个故事：当年达尔文在研究物种起源时，发现一个现象：只要有珊瑚礁的地方，鱼类特别丰富。后来仔细研究才发现，这是因为珊瑚礁表面有一种钙化的物质，能让鱼类、动物、植物的尸体保留时间更长，进而成为其他物种的养分，这使得很多鱼类不远百里就能找到珊瑚礁生活下来，这就是我们所说的生态概念。

从教育本身来说也是这样，最核心的是让每个团队、每个员工要知道我们核心的作用不是掠夺价值而是创造价值。当人人都在创造价值时，这个生态就会吸引更多的资源、更多的合作伙伴、更多的钱、更多的优秀人才进来。

我们在努力用生态的方式来对内部员工做教育，看一下课堂本身功用，最表面的功用就是学习知识和技能，一个人在讲，大家在学在记，这种功用是最表层的价值，还有另外三个偏生态的价值：

第一，建立连接。

一个好的课程不光是老师讲学员记，而是通过很多活动让学员建立连接，不光知道彼此的内容，还要知道彼此的兴趣爱好，工作中的优点不足，还有现在的压力挑战。当每个人都能把这些东西共享出来的时候，潜在的价值慢慢就会出现了。有时候我甚至觉得如果一个培训课不讲任何东西，就是做很多的连接，学员有可能会说：今天课程没什么，搞了很多活动。但是你过几个月再问他，最近有什么变化，跟什么有关系，他可能会说认识了一些人，正好是培训课上认识的，建立连接是课程中非常重要的要素。

第二，形成粉丝关系。

在培训过程中，能不能让老师和学员之间互粉，粉丝是行动力最强的群体。从改变人的角度来说，分成训前训中训后，你会发现老师往往是训前训中训后就没什么了，不了了之了。从课程本身来说，你至少要保证课上这一部分要建立非常强的关系，这是我们所说的粉丝的力量。

第三，从已知进入到未知。

进入到未知领域人就成长了，举乐视的例子，在新员工培训班中经常做一个活动：抢分活动，分小组做PK。本来人和人之间的关系很疏散，一分组竞赛，小组内部关系就变强了，强连接产生。我们还专门设置一些活动，让这些新员工和老员工建立连接，比如给他们布置个任务，到哪里拍个照，到哪里和什么人拍个照，这个过程中就是让新员工和老员工做连接。之前我们布置一个任务是让员工到乐视办公区和最帅的帅哥合影，这个就是连接，让老员工感受到新员工的力量，在培训班中也要多创造这种连接来推动人的改变。

还有一个方式，我们经常做的一个·活动叫生命盾牌：以每七年为周期，让每个人跟自己做连接，回想一下从出生到今天，每七年发生在我生命中最重要的事情，用一个图形画出来，并且想想这些事情跟我现在有什么关系。我发现职场中很多人跟这些都割裂了，通过这个活动很多人对自己有了新认识，同时以小组为单位让大家来分享。在这个分享的过程中，会让那些壳很硬的人开始柔软了，因为发现旁边那个人连这种事都敢讲，自己也突破一下。

人和人的关系是化学反应，别人对你开放了也会让你开放，这种时候人和人之间的信任关系就连接了。连接要产生化学反应，我们有一个词叫生态化反，不是物理反应而是化学反应。

2、动态知识管理

对于组织来说有时候发现人是不太靠谱的，因为人经常带着知识就跑掉了，最好的方式是把人头脑的知识显性化，变成组织的知识。但是我们会发现每个公司内部的组织知识非常零乱，并且每个员工经常是到百度上找知识。

当时我们就想，能不能在内部建立一套系统，尽量在内部去搜索，最好是关键岗位半年之内最鲜活的知识。这种知识网上找不到的，我们就想能不能搭建一个模型，中间是在各个空间里存放的知识，我叫做素材。灯笼上面那个平台是挖掘平台，我们会邀请讲师、专家从灯笼肚子里去找案例线索，最后变成课件的一部分，通过这样的方式去推动知识不断舒张，新知识不断注入进来，最后推动组织能力慢慢的提高。

具体来说是三个环节：如何把人脑的知识变成电脑里的知识，隐性到显性，这个叫做知识萃取，以往做知识萃取都是三天两夜，互联网时代能不能更简单，通过一张图告诉怎么萃取知识，这些就是我们做培训要想的。

现在这个时代，培训部的人能不讲课就不讲课，最好是你创造一些工具，搭建一些平台，推动组织内部的知识萃取出来。

还有一个动作叫做从电脑到云端，从个人拥有资产变成组织资产，这部分是知识传播，依靠什么？靠我们设立的一些政策机制。大家可以研究一下百度文库，这就是我们所说的用一些政策资质推动公司内部的知识萃取分享，当能做到这步的时候，在组织内部有多少员工就约有多少老师，但这个老师是泛化的，他不一定讲课，能提供案例数据都是老师。

如果没有平台，你也可以做知识的萃取和传播。我刚去乐视不久，当时接了一个项目：组织公司一百多个高管到郊区去爬山，结果那天下雪，很多拓展活动都没法做。我后来想了一个办法：在爬山的过程中，每个人跟身边的伙伴做交流，收集这个人身上标签，有什么独特的标签，聊一聊擅长什么，喜欢什么。

下山之前，以小组为中心把标签收集上来，之后提交上来就变成整个大团队共享的知识，这就是知识的萃取和传播。第一名交上来又全面又符合要求的，给第一名先发一个红包，第二名一千块钱的红包，用这种方式来推动知识的萃取和传播。

3、绩效支持系统

第三块谈一下绩效支持系统，随着AR技术越来越多，你会发现将来培训课程存在的空间越来越小，将来的培训课有可能碎片到我们每个场景之中。其实人最好的学习方式不是说我工作中遇到难题，去听了谁的什么课，把教材拿过来，或者哪本书说过的话去翻那本书，都不是这种方式。

人一遇到困难首先想的是隔壁的老王打电话求助，在微信上手机上找百度，管别人要PPT，这是绩效支持系统，在各位的工作中能不能帮助每位员工去搭建这样的系统。

举个例子，一个科学家谈未来胸卡，胸卡能够记录每个人一天说的话，会根据你的情绪给你智能化的反馈，他会说你现在体力不太好，建议你喝杯咖啡，这就叫做人工智能。这个人工智能技术很快就会出来，出来之后相信每个人都会有自己的这样一个卡片，干段时间就会把你的经验对外输出了，甚至某一天就可以把你的经验卖给新员工，卖给刚出小门的这些学弟学妹们，一个月20块钱，有一个卡片在生活中辅导他，更快知道用什么方式更合理。

在谷歌以及在阿里我都见过这么一个东西，对人的评价已经不是我们传统认为的半年或是一年搞一次360度测评。他们认为对人最好的评价方式是每一天在跟他接触的时候，能不能给他点个赞打个分，在公司内部可以有这种系统：开完会请给这个会议打个分，同时你觉得会议中谁的话特别有价值。你把他名字@一下，一年数据下来，不断被@的人慢慢就出来了。这些人就是在公司里头创造价值影响的人，这个名单比你去访谈收集的名单更有价值。这都是我们所说的绩效支持的系统，把日常的工作和方式慢慢变成决策中很重要的依据。

4、智慧知识的产品化运营

第四块是智慧知识的产品化运营。

我举个例子，这是我刚到乐视的时候做的一个规划，用产品经理的思维模式去思考，什么叫产品经理？核心是你能不能知道用户是谁，有没有用户画像，同时把用户的痛点找到，之后就可以开始设计尖叫产品。

当时第一个动作是先画乐视人的画像，公司对每个员工的要求是什么，内部外部是什么；形成一个矩阵要求之后再看员工的个人画像，当下是什么样子，期待未来是什么样子，基于组织和个人的需求可以去想我们能做什么，于是列出一堆我们能够帮助到这群人的内容。这些过程就是在想我们能创造什么价值。

现在我来看这个过程，会发现里头没有课程的存在，更像是关系，找到针这个人群最关键的诉求，最后慢慢产品化的一个过程，这是一个角色。

第二个角色我想谈一下运营经理。产品经理和运营经理是现在互联网公司的标配，互联网公司必须有这两个人，但是培训部门没有。今天我想给大家建议，在培训部门里头要加入这两个人，或者拥有这两个角色。

什么叫运营经理？运营经理核心的特点是不断把用户培养起来的过程，我经常喜欢讲一个模型叫橄榄球模型，你把用户分成：铁粉、中间状态以及僵尸粉。

在这个过程中，我发现很多做培训学习的人都用重要性来衡量客户，这个逻辑如果从运营角度看是有问题的，因为重要的客户一旦落到僵尸粉那里头，你要去攻掉它太难了。

从互联网运营的思路来说，最关键的不是看重要性，而是从跟你的紧密度来看，从铁粉入手，哪怕从一个粉丝开始做，一个粉丝两个粉丝维护好，服务好，下回还继续听你的课，黏性越来越高。

在运营的阶段，最关心的就是从一个粉丝做起，一点点做。另外我还有一个经验，当我们内部推一些新的学习产品时，最好不要一开始就嫁接一些政策、制度或是大的领导。一旦嫁接，产品一出来的时候阻力非常大，很多人跟进来，但如果体验不好的话，他会骂你，这个过程中你后面再去维护就很难了，最好的方式就小步快跑，快速迭代。先不靠政策，先靠用户的自然增长，通过用户的反馈，不断优化产品，最后有信心了，你再把政策拉进来，把那些大的领导决策拉进来，借助他们的口碑来推动产品更快速的扩张，这是我从运营角度跟大家谈的经验。

5、环境工程师

最后一点，谈一下环境工程师，我现在越来越相信一句话：人不是教育出来的，人是环境塑造出来的。

我们来看一下，互联网公司和高科技公司在环境PK的时候，发现互联网公司多了滑梯，高科技公司会认为滑梯只是为了提高效率，但其实忽略了一点，滑梯会给这个环境中带来尖叫感，带来情感和笑容。人做滑梯的时候是有情感的，这就会让互联网公司多了人情，多了对人的关注。当一个人全脑的时候创造力就变得越来越强，互联网公司对创造力、活力、对人的关注都要比高科技公司更强一些，其实是环境推动人慢慢改变。

据说，乔布斯在设立大的办公区时，一定要坚持把卫生间放在楼层的中间，目的是什么？推动各部门人员在卫生间有偶遇的机会，这种连接是靠环境改变的，而不是贴到墙上：每个人走出办公室，每个人要认识更多的人，不需要这种口号。

谷歌的办公室，强调休闲区要非常舒服，但是办公区一定要非常拥挤，大家工位挨着，这种拥挤会有创业以及容易沟通的氛围。那天我看到周鸿祎写的一句话说，工位变宽了，人和人距离变远了，这就是我们所说的环境对人的影响。

三、重新定义组织关系

在去年三月份，我自己有一本书重新定义组织，谈到很多互联网公司都悄悄的把组织内部的关系做了调整。

很多组织都有三个决策：老板、员工、用户，但这三者不再是回报和消费的关系，而是一个互动的关系。

怎么去推动员工、用户在组织中发挥价值？

重要的一点就是高手在民间，公司老大相不相信底下有高手。

第二，无边界组织。公司愿不愿意把这道墙打开，让用户吐槽的声音进来，让用户参与到早期的研发，甚至让用户参与到公司内部的管理和打分。滴滴就是让用户给司机打分，大家不要小瞧这个动作，这个动作决定了滴滴内部好多的管理。最强烈的关系是员工和用户之间有没有一种共创的空间，这一点我觉得比上面两点还重要，

我们经常看到一种现象：员工一有想法就跟领导去说，结果领导冷静地问了三个问题：多长时间，做了什么，其他部门怎么考虑这个事情？员工回答不出来，领导批评一通，员工回去以后没有动力做这件事情。

过了半年，竞争对手做出这个功能，员工会说：我很早就想出来了，可惜领导没采纳。领导认为：我让这个员工去落实，怎么现在迟迟没出来，又把员工一通。员工就因为这个好建议挨了两次批评，这个过程中员工有错吗？其实没有什么问题。领导有错吗？也没有什么问题。

领导不可能所有的观点都要听，最关键的是公司内部有没有这么一个共创空间。这个共创空间是什么？最明显的特点员工远离领导，跟用户在一起做创作，创作这段时间甚至领导都不知道是最好的方式。

最好的方式是什么？员工一有想法，按捺住跟领导谈的冲动，而去跟用户谈，最后把用户的数据做漂亮，用户的口碑做上去了，带着口碑和数据去跟领导汇报。这个时候的汇报领导不会问你三个问题了，反而会给出指导和支持。在组织中有没有一种共创空间，远离领导跟用户一起工作，做出原型出来，大量的互联网公司在做方面有很多尝试。

栽培员工让他们强大到足以离开，对他们好到让他们想要留下来。

这两句话就谈到了组织在帮助员工，和员工共赢一体化的背后是创造能力，让员工越来越强，同时用更好的待遇、福利让员工们觉得离开之后还不如在这里待着，把这两点做到，你都不需要做动态资质管理了。因为动态资质管理还有隐性和显性的过程，担心员工会走掉，用这种方法你不需要把他的资质萃取了，这个逻辑其实是非常符合年轻人的，愿意成长，愿意获得更好的回报。

要做到这一点，我的理解是把这两个动作做好：