我们从雷曼兄弟破产之前的谈判中学到什么？

2008年8月，韩国发展银行的CEO闵裕圣在次贷危机之后，从首尔飞抵曼哈顿，准备与雷曼兄弟展开谈判。尽管雷曼兄弟的CEO富尔德再三要求参与会谈，但总裁麦克达德却极力劝他待在办公室里。“冷静。”麦克达德告诉他，“你可是首席执行官，你得扮演那个‘不在场的人’”。这是华尔街的一句行话，当一笔交易将要敲定，但有一方又想多拿点好处时，可以用这个做挡箭牌：他们可以说还需要首席执行官的同意。

那天早上，双方在沙利文-克伦威尔律师事务所召开了第一次会议。雷曼不动产市场的开拓者马克·沃尔什首先给韩方介绍了评估商业不动资产质量的情况。但闵裕圣很快就发现沃尔什的发言毫无准备，于是马上把促成此次纽约之行的赵建镐拉到一旁。“我想更深入地了解这些资产，”他用韩语说：“这些估值让我很不安。”

情况很快明了，闵裕圣不想接手雷曼持有的任何商业不动产，但有兴趣买下雷曼大部分股票。前提是必须剥离雷曼持有的所有不动产。除了第一个小时进展缓慢，谈判似乎进行得很顺利。

第二天早上11点，闵裕圣表示已经得到韩国监管方的授权，可以进行初步报价了。他准备以“账面价值”1.25倍的价格购买雷曼股份，该价格意味着雷曼的估价将在每股20-25美元，比起前一天15.57美元的收盘价已经有了相当程度的溢价。麦克达德的团队此时表示接受报价，但还是说自己想先回总部向富尔德请示。于是双方同意晚上7点再继续谈判，希望至少能达成基本协议。

几小时后，双方重新开始会谈，这时一个不速之客出现了：富尔德。“你们犯了重大错误！雷曼的不动产很有价值。”他想说服闵裕圣至少买下一部分雷曼持有的不动产。随着会谈的深入，富尔德又指出闵裕圣的出价“太低了”，并提议在1.5倍收购价的基础上谈判。

麦克达德和团队们不敢相信自己的眼睛。他们花了两天时间来精心安排这笔基于剥离不动产的交易，富尔德的出现却让一切都前功尽弃。更糟的是，闵裕圣的脸上闪过一丝厌恶之情。韩方代表巴兰奇克强调他们只会在1.25倍账面价值的基础上进行协商，并对雷曼是否已经做足资产减记提出质疑。僵持中，双方暂停了会谈，富尔德却紧追着闵裕圣到了门厅，大谈购买雷曼不动产的好处。

在终于摆脱了富尔德后，闵裕圣将巴兰奇克带到一间小会议室继续研究雷曼出具的一份条款书，前几项都没有问题，直到最后一项，规定韩国发展银行向雷曼提供信贷支持。对闵裕圣来说，这是一面鲜艳的警示红旗，难道他们在寻求一个无限的信贷支持，想利用韩国发展银行的资产来救起落水的雷曼？

回到主会场的时候，闵裕圣满脸歉意地看着富尔德和雷曼团队。“谢谢在座的各位，但是我想我们已经没有合作的可能了。”

芒格说过， 反过来想，总是反过来想。 （“invert, always invert."）他的意思是要从别人的失败经验中吸取教训，这篇谈判破裂的故事就是给我们一个吸取教训的机会。

 一是最终拍板者不在场，有斡旋空间和余地。在场的谈判者要有授权，说了算。

二是如果目的不是往成里谈，就不要谈。锱铢必较的态度很难看到诚意。诚意是根本。

三是谈判氛围可以很激烈，但不能有情绪对抗。强势是在底牌是王炸的基础上才能有的。

历史上还有一个谈判的故事。

第一次鸦片战争爆发后，英国人占领了广州，查抄官方档案，查到了耆英给朝廷的秘奏。翻译成英文一看，英国人全都惊呆了。在耆英写给朝廷的密奏中，凭空编造了许多不存在的细节，对英国人进行人身攻击。他曾当面承诺英国人进入广州开商铺的日期，还有许多其它的承诺，竟然在密奏上一字不提。不曾想，第二次鸦片战争后的天津谈判时，朝廷又隆重推出耆英出场与他的英国老朋友们会谈。当时英国人就炸了，说啥也不干，扬言只要耆英这厮在场，大家就不谈了。要谈，先让耆英滚粗。朝廷了解内情之后也很无奈，只是让耆英自己去死——赐死。若不是耆英如此任性，历史不会被弄到这么僵硬。

 谈判的基础除了诚意之外还有两个必须的方面。一个是有效倾听，另一个是高效沟通。 上面故事的教训是，耆英的方法就是“骗”，没有诚意，也不和英国人沟通，也不听英国人想做什么。想要化解谈判中的冲突，主要是从怎样有效倾听开始的，你要分清楚需求和利益的区别，找到真正的重要的事。在沟通时候，保持好奇心，思考到底是什么原因造成的冲突。在冲突解决以后，还要和对方确认一下意见，把责任都区分清楚。

 谈判学中的最高境界是协同思维的博弈论观点，谈判中双方应该想出更多的方法，从中选择最大公约数，改变零和游戏为共赢的方法论。

作者 徐1一

关键字：创业, 创业案例

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