牛逼的公司，前期都在构建『竞争壁垒』
战略和经营哪个更重要呢？
最近复盘了一些公司策略，发现很多公司都有一个共同点，就是只有方向，没有经营规划。
例如同样战略方向的两家公司，有的就能占据市场份额，有的只能每月亏损。
当有的公司占据更多的市场份额时，剩下的公司都在追求差异化。
想起我当初去面试的几家公司，无一不问到我几个问题，其他对手都这么强的情况下，你认为我们的机会在哪里，我们差异性在哪里。
我想，我们比对手的开业年限更长……
好吧，这也算不上什么好理由。
当我进入工作后，我发现很多人对差异的概念是模糊的。
大多数人认为，差异就是与别人与众不同，所以就得什么东西都跟别人不一样。
例如对手请了男明星做代言，那我们就女明星；
例如对手降价做低端，那我们就涨价做高端；
然而这些都是策略，真正的差异化是给一个顾客选择你而不选别人的理由，这个理由就是企业存在的价值。
可是当你真的带领团队这样走的时候，你会发现，低端的差异化上挤满了人，高端的差异化上挤满了人，聚焦做单品的路上也挤满了人。
你会发现，每个方向都有人在全力以赴。
最终会沦为多家公司为了同一个差异点而竞争，而那些胜出的公司不是赢在外部战略，而是内部经营。
这就是为什么，同样的战略，有的公司能盈利，有的公司就亏损。
所以我认为，无论开始的战略有多么伟大，最终都要在经营上分胜负。
正确的经营流程是企业获得竞争力的前提，下面我把经营流程思考的一些步骤分享给大家，同时也举例一些坑给大家参考。
一、提炼成功方法论
企业经营的第一步：那必须是设立一个长期目标。
目标分为短期-中期-长期，其中短期和中期的动作都是为了长期而服务，哪怕前期发生亏损，只要是能够实现长期目标的，都无大碍。
短期和中期的动作都是在构建壁垒，长期是竞争力。
例如亚马逊1995年创立以来，为了实现低成本战略，就不断将利润扩大到增强技术优势上，这直接导致亚马逊在前10年一直处于亏损状态。
直到2003年第四季度，亚马逊才开始实现首度盈利，此时它的壁垒已经没有竞争对手够得着。
随后亚马逊开始逐渐增加盈利并扩大市场，成为全球最大的电子商务公司之一。
所以长期目标就是要长期做那些正确的事，而不是容易的事。
在这个过程中，会遇到很多困难。
企业经营第二步：就是提炼正确的方法论，快速复制。
在经营过程中，肯定会涉及很多的方法，例如竞争对手做了一波活动，我们要不要跟进呢?
例如说，别人降价，我们该不该降价呢？
之前有个公司就是这样，为了提升业绩降价，平时卖80的产品现在卖30，前期GMV一直上升。
等到降价结束后才发现，消费者已经习惯了降价后的价钱。
一旦你恢复原价，就会感觉买的亏了。
于是这家公司继续恢复降价，这段时间销售额又提升了上来，忙碌了一段时间后发现利润是负的。
再恢复原价后发现已经没人购买了。
所以每个动作不能光看前期影响，还要回到总体业务结构里，才更容易看出全面的影响，提炼合适的方法。
那些合适的方法，都要符合长期价值的成立。
例如口腔门诊里，很多咨询是光靠经验去谈单的。
客户问的时候，永远就是打字聊技术，聊价格，在客户端看到的也是冰冷冷的文字。
这样就会降低客户成交概率，因为客户接收的信息也就这么多。
可是有的门诊里，每完成一个牙齿修复，美白或者矫正，都会认真做一个案例，包括前后对比，日期，都做成一个文档放在案例库。
那么咨询在谈单的时候，就能以案例的形式去跟客户沟通。
有的门诊也会跟客户合作，聘请已完成的客户到门诊来做真人案例示范。
这样咨询端的转化率会提高，现场的成交率也会成交，长期积累下来的案例也会成为门诊的竞争力。
经营动作不能以局部收益为考核标准，而是以长期价值要素考核，这就需要我们有个新的考核指标。
二、考核长期价值
企业经营的第三步：确立长期价值考核指标。
在很多的企业经营里面，特别是连锁的那种，通常会有很多家门店。
这些门店也会由一些专门的职业经理人来管理，然后在每周或者每月的时候向总部汇报。
通常流程是这样的，总部那边给下来指标，要求分店完成什么样的业绩。
然后经理人就会做一个计划，将指标分发到下面的人开始干活，每个人或者每个组负责一项关键指标。
例如采购负责将成本降低，投放负责将成本降低，销售则负责提升营业额，现场负责转化率。
这个就是以结果为导向的考核指标，大部分公司都在用。
只是这个流程忽略了一个很大的因素，足以改变全局，那就是过程管理。
采购接到的指标是降低成本。
以芒果为例，采购找了一批又大又甜还便宜的芒果，比竞品都便宜。
但是后来发现，这些芒果很快就开始变黑，发烂，消费者买回家里，基本当天不吃就坏掉了。
于是采购的指标完成了，数据很漂亮。
但是消费者再也不会来买店里的芒果了。
同样的还有投放部门，广告投放平台都会有一系列的选项勾选，要降低成本有两个步骤。
要么就是将你的素材不断进行优化，用创意或者优质内容吸引顾客点击留联。
要么就是将投放区域放大，用相同的资源让更多的顾客看到，这样就能降低成本，但同时转化难度则更高。
于是在成本高的时候，投放部门试过优化素材没用之后，进而转为第二种方法。
最后，投放的指标也完成了，可是转化率却跌到新高。
同样的考核标准，在美团就不是这样的。
美团注重结果，同时也注重影响结果的过程。
这个过程在美团里变成了影响结果的多个核心指标，这些指标最终构成反映美团长期价值的组合。
例如社区团购里，美团认为履约质量，送达时间、送达时有无损坏、送错、GMV，这些指标都同样重要。
这些并列的一级指标，最后会转为数据指导业务迭代。
但GMV绝对不是这里最重要的。
也就是说，你的月度交易额完成的再好，其他指标跟不上也是白搭。
在商家端，GMV也不是单一指标，商品完善度，上菜单、配置减满、活动报名量、页面丰富度一样重要。
就比如说店里，如果总部只考核消费总额，那么完全就可以做活动，搞低价完成。
但是像客户忠诚度，留存率、复购、转介绍、好评这些都没有的话，最终一定会适得其反。
导致总部也不知道，为什么短期业绩这么好，后来就不行了呢。
只有由多个核心指标构成的长期价值考核，才有可能知道这个结果是怎么得来的。
这样的多指标考核还有一个好处，就是用数据代替人为监控。
在公司里，大部分业绩都是由部门leader直接汇报的，而以往数据中，leader只看结果不看过程。
这就导致各种指数好像都完成了，但是盈利却不见增长的情况。
同时分店领导也需要一些忠诚的下属，一旦有的下属犯错，那么包容就成了拉拢下属的好机会。
在数据汇报中，一些错误的指标就被覆盖过去了。
而有些成功可复制的方法，单店如果想赢过其他店而刻意隐瞒，也大可不汇报上去。
这就导致有些方法是可以快速复制的，却因为隐瞒错过时机。
三、长期价值指标权重占比
企业经营的第四步：确立长期价值考核指标的权重占比。
长期价值通常显示出来的效果非常慢，简直是又臭又长，但又能不做。
那怎么做呢？
可以试着画出一个四象限图，在过程中慢慢完善。
将长期+收益，长期+成本、短期+收益、短期+成本画上。
当公司有某种新动作时，需要将它充分考虑放在合适的象限上，最终以长期+收益的象限为最终考核标准。
例如做内容营销，长期来看有价值的内容需要时间和资源，并且可能需要较长的时间才有回报。
但是通过有益信息，可以建立信任和增强品牌声誉，吸引潜在客户促进长期销售。
短期来看要雇一个专门提供内容的人，消耗人力成本。
像建立私域流量池，长期来看能够降低获客成本，减少推广成本，提高顾客的复购率。
短期来看需要一个个添加客户，还得有专人维护，吃力不讨好。
但凡在第二象限的动作，都应该长期的去建设，以此来形成正向循环。
并且这个过程中的数据，还要专门的去分析，画出各个指标的权重占比，再优化结构。
短期与长期是死对头，一旦第三象限的影响大于第二象限，无论是方法论还是其他行为，都是不可取行为。
除非，公司真的到了要卖血生存的时候。
最后给大家总结下逻辑吧。
为什么一直在强调长期价值，就是因为它是企业经营的核心。
一个企业要长期发展，必然离不开品牌，那品牌有什么作用呢？
它的作用就是要代表一个品类，这个品类之中，有着顾客选择你而不选择别人的理由。
我们短期和中期的所有行为，都是为了保护客户资产，提供客户价值，最终提高我们经营的竞争力，形成护城河。
这个护城河就是竞争壁垒。
当我们的经营动作不以长期价值为导向时，就会偏离路线，也就产出不了结果。
例如前面说的，业务以人数为考核指标时，许多业务为了完成指标，就会先去找那些很小且容易成交的商家谈合作。
把补贴都给这些小商家，将合作人数扩大。
饿了么就发生过这样的事，当时业务员的考核指标是新增商户数量，新增商户有多少天的营业时间大于8/小时，成单有无大于10单，这些都完成则视为有效客户。
而业务员发现，想提高新增商户效率，将补贴发放给那些最低价的商家是最有效的。
也就是说，最低价像15块钱的订单，再减掉5块钱，肯定很多人愿意消费，商家提高了销量必须跟你饿了么合作呀。
可是长期来说，这些贪便宜的客户留存率，复购率并不高。
实际上，哪怕你不发补贴前是12块他们都嫌贵。
业务员倒是不慌，毕竟能够完成自己的核心指标，尽管这些指标长期来看并不理想。
而后来美团就是通过慢功夫，跟那些高价值的客户谈入驻，发补贴，才慢慢超越了饿了么。
所以还是那句话。
无论企业的战略一开始有多么的好，最终都要在经营上分胜负。
执行的不到位，再好的战略都会偏航，没有过程的管理，最终也不会得到想要的结果。
文章已结束，此时关上手机，安静让自己思考3分钟，思考得认知，实践得真知。
最后补充，如果觉得对你有帮助，记得做输出，不要只输入过过脑瘾，这里的输出就是思考后的行动，唯有行为，才有改变。
本文作者 @竞争原型 。
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