商业增长三大战场的底层逻辑

一、增长三大战场

1. 增长5步法

增长路径有产品增长、用户增长、收入增长、利润增长、市值增长。

增长的5个阶段对应5大障碍：

• 产品增长阶段：有功能，无产品。
• 用户增长阶段：有产品，无用户。
• 收入增长阶段：有用户，无收入。
• 利润增长阶段：有收入，无利润。
• 市值增长阶段：有利润，无市值。

我们把这5个增长阶段提炼一下，会发现原来中间有商业三大认知战场：产品战场、心智战场和金融战场。

• 产品战场要解决的是用户价值问题。
• 心智战场要解决的是用户认知问题。
• 金融战场要解决的是商业价值问题、品牌价值问题、经营效率问题和企业家格局问题。

这三大战场的逻辑是什么呢？我们来看一下基本框架。

2. 增长三战场：逻辑重构

三大战场承担不同的商业职能。

产品战场承担的是，从产品到商品惊险一跳。

有些人听了可能觉得很模糊，曹老师你在给我们讲一些虚无缥缈的概念。什么叫产品？什么叫商品？

• 产品是卖方视角的或者商家视角。产品是基于功能的，我会做100道菜，这就叫产品。我有100个功能，因为我会做100道菜。
• 商品是基于需求的，客户不可能买你100道菜的。客户关心的是今天我要请客，吃6道菜就可以。你的产品化是不是要符合他的6道菜预期？

所以，从产品到商品，实际上是从卖方到买方，从商家视角到客户视角，这是惊险一跳。

心智战场承担的是，从品牌到品类惊险一跳。

什么叫品牌？有很多种解释，我们今天给一个新的定义——品牌就是商家的市场区隔。

什么叫市场区隔？我做什么，我不做什么。或者我是什么，我不是什么。这就叫品牌。

比如：我是做汽车的，我是做高档汽车的，我是做高档跑车的，这些都是市场区隔。

但品牌也是商家视角，也是卖方利益。

站在买方的角度，客户是怎么看，怎么决策的？

客户不会因为你做100道菜，就按照你的标准来进行决策。客户往往进行大类决策，比如说客户会说，今天晚上吃火锅，还是烧烤？这就是品类。

这样大家就容易理解，原来客户决策的时候，并不是直接按照品牌本身主张的“我做什么，不做什么”来决策。

客户往往是按照他自身的大众消费规律，形成的一些既有认知和大类标准来决策的，很多不是行业标准。

很多人把品类误以为是行业的市场细分，那是错的，客户决策标准是基于客户利益。

品牌的定义是商家的市场区隔，但本质上是客户支付意愿。

大部分企业主要强调的是卖方视角的我做什么，我不做什么。很少把客户决策路径深化成自身的品类。所以，从品牌到品类也是惊险一跳。

金融战场承担的是，从价格到价值惊险一跳。

什么叫金融战场？

我们来下一个定义，所谓金融就是跨时空的价值交换。

怎么理解？

比如我们为什么要投一个创业企业？创业企业本身并不值钱，你看中的是它的未来。我现在投入100万，5年之后的收益是1000万。现在的价格与未来的价格进行跨时空的价格交换，这就是金融。

站在卖方视角或者商家视角来看，卖东西有一个当下的交易价格。除了当下交易价格之外，我们还能通过价格置换到什么资源？

跨时空的价格交换，这是惊险的一跳。我们通过案例来进行解读，可能更容易一些。

二、如何破解恶意价格战？

2018年4月，阿里以95亿美元现金全资收购饿了么，这是中国互联网历史上最大的一笔现金收购。

饿了么可能是中国大学生创业市值最高的企业之一，最后卖到95亿美元，还是很厉害的。

我们来看一看它在早期的时候，从0到1怎么增长破局的？

案例：饿了么从0到1增长破局

这大约是饿了么从独立创业到卖给阿里之前的三个阶段。

从0到1，主要是2008年到2010年之间。

我记得看过一个数据，2009年全国有统计的外卖总额大概才1亿元左右，外卖真是非常小的一个市场。在大众的印象中，外卖从业者好像都是学历不高的，大家都不怎么看重这块业务。

2008年底到2009年初，饿了么在上海交大闵行校区开始创业的时候，就碰见一个强劲的对手，早他们两年起家的外卖平台小叶子当家。

这么小的一块市场，两家直接PK。这时候就遇到一个很麻烦的问题，产品完全是同质化的，饿了么能卖的东西，小叶子那边都能卖。

小叶子为了打死它，直接开动价格战，每一单都进行补贴，只要订餐的都送冰红茶或者荷包蛋。

这样一来饿了么麻烦大了，因为它是一个新进入的，本身就没有市场基础。创业资本比别人差远了，价格战怎么打得了呢？

我们看看能不能沿着三个战场思路来开展增长破局。

1. 增长三战场：饿了么的逻辑重构

在产品战场上，从产品到商品的惊险一跳，饿了么就跳不过去。因为对方有实力直接对客户进行补贴，自己打不过。

那能在哪个战场反击它呢？——心智战场上。

饿了么发现一个现象，小叶子当家已经把好摘的果子先摘了。因为入场早，它早就把有电话外卖服务的商家扫完，归拢到自己平台上。其中有一半左右的商家，竟然25元到50元才起送。这个客单价对大学生来说好贵，根本消费不起。于是，饿了么就决定在心智战场下手，专注做一个大学生消费品牌。

首先我提供的商品客单价要符合大学生的消费水平，那我就多提供18元到25元的餐饮。可是18元到25元说起来很容易，做起来很难。

小叶子当家也不傻，它为什么不做？ 主要是因为这个价位的店往往都是一些夫妻店。这些店小本经营，当时一台电脑的成本可能在3000元左右，他们都不愿意买。没有电脑，线上外卖业务也就无从开展。

于是，饿了么在这里做了一个服务型产品。先做电脑服务商，后做外卖服务商。

我直接上门帮你安装电脑，兼容机只要1500元，不赚你一分钱。电脑上有做外卖的免费软件，能帮你增加坪效。每周给你们带几张盗版碟，老板娘在下午空闲的时候可以追追剧，看看电影。

本来这些商家没有购买电脑的需求，饿了么通过这个服务把他们的重度决策转化为轻度决策，于是就上线了这样一批客单价在18元到25元的店。

对大学生来说，一个是有50%的产品是我可以消费的，还有50%的产品我消费不起。另一个是专门为大学生提供，我消费得起的。我更愿意去哪一个呢？答案就很明显了。

很显然饿了么的策略更有效，客户体验更好。

我在小叶子上翻3页才能找到一个我喜欢吃的，在饿了么第1页就能找到我喜欢吃的。

饿了么在心智战场上做得很不错，借2B去打2C，供应链发生了变化。

金融战场上，饿了么有很多当下的价格，能不能找一个出来跟别人做一个跨时空的价格交换，把它从价格变成价值呢？

饿了么当时有个对标叫食派士，专门做外国人高端外卖的，善于发传单做宣传。

传单有个好处，路人接了带回去之后，可能当时没有消费欲望，过段时间想吃了，又会把传单翻出来订餐。

饿了么也学它印传单宣传，可是没有钱，创业资本总共才只有5万多块钱，想要广泛宣传，差不多要花两三万块钱。到哪儿去找价格交换呢？

他们旁边有一个别克4S店，通常情况下，跟别克4S店说我印一个传单，把后面的广告位卖给你，估计别克4S店不理他。你一个小外卖传单的广告位本身是不值钱的，现在你来卖给我，我是肯定不接纳的。

换个角度思考，饿了么告诉别克4S店：

咱们俩面对的是同一个客户群，我的外卖客户群和你那边购车的年轻人的客户群是高度重叠的。

能不能我来出力，你来出钱，咱们双方一起对目标客户进行投放。然后你算算你的成本，我们算我们的成本，如果你们感觉合适，我们愿意一起合作。

别克4S店一看，除物料成本之外，我还有雇人分发的成本，一算下来账还是蛮多的，那还不如跟饿了么在一起合作更划算。

于是，饿了么把一个压根就不存在的广告位给卖出去，拿别克4S店投的钱，印了正反两面传单。

其实发传单的时候，你也搞不清楚哪个是正面哪个是反面，发出去之后效果挺不错的。这是联合营销，也是价格的跨时空交换。

这个价值位本来是不存在的，它把一个不存在的价格拿出去跟别人另外一个价格做了交换，相当于融资融2万元。 

还有没有别的金融产品？

饿了么的创始团队都是交大的学生，以工科学生为主，他们做数据分析很简单，拿Excel表拉一拉，算一算，几个公式一带，就会出来很多结果。但是，对这些夫妻店来说是非常难的。这里有没有价格交换的机会？

他们给一些卖得还不错的外卖老板们提供数据：

你看上个月几号的青椒肉丝面，大家还有订单，但是你们准备不足。你们主推的牛肉面，从下单量来看效果不好。

数据本身有没有价格呢？你说它值钱吗？也值钱。你说它不值钱吗？也不值钱。

那数据应该怎么用呢？怎么把一个不值钱的东西和另一个值钱的东西进行交换？

大学生脑袋瓜确实很灵活，他们就提议：

这样吧，上个月我们是按照8%提成的，这个月还继续按照8%来提成。但是，我们帮你免费做数据分析，做完之后，你能不能按照上个月的交易额，先把8%的提成在月初就付给我。然后到月底，我们俩多退少补。

这是什么意思？

我给你做一份服务，然后换取一份提前缴纳的提成。

看起来好像也没有收益，其实不对，对饿了么来说，相当于找这些商户无息借了一个月的款，这样一来运营资金的压力就非常小。这就是数据分析带来的一个金融产品。

除了前两个之外，还有没有别的金融产品？

当时通行的规则是提取8%的服务费，张旭豪学习美国的Saas定价，干脆我给你来个全年的。

饿了么跟一些上个月已经付了500～600块钱提成的客户说：

你上个月付了500到600元，全年下来金额肯定超过5000元。现在来个全年价格，一个月400元，全年下来一次性支付4800元，你买不买？

你看，本来如果直接上来卖4800元，人家肯定不买的。

很多商户一看连续好几个月，每个月都交500～600块钱以上，现在你让我一年交4800元，我还有得赚。决策就变得容易，从重度决策变成轻度决策。

年费也是个金融型产品，相当于找客户融了一年的资。金融战场的战略反过来又影响到产品战场。

比如一个商家在两边都交费的话，一算我在饿了么这边付4800元，在小叶子还有8%提成。哎呀，划不来。他就会把小叶子那边客户都往饿了么这边推。

很多本来在小叶子下单的客户被商家告知说，你不要从小叶子下单了，从饿了么下单，我们给你的条件更好。

糟糕，对小叶子来说，从产品就变不成商品了。对饿了么来说，产品变成商品的机会就更大。

所以你看，从金融战场又跑到了产品战场。

饿了么真是厉害，一个年纪轻轻的大学生创业团队能做得这么好。

在产品战场上遇到这么大问题，价格战是拼不过人家的。退而求其次，做一个更符合大学生的品牌，借2B去打2C。

然后到金融战场上，无中生有，把很多不存在的价格制造出来，跟别人进行跨时空的价格交换，拿到很多资源，效果确实很不错。

2. 增长的起步

从0~1的增长双边，一个叫PMF，一个叫MVP。通过三对调整PMF，通过五向找MVP。

三对指的是什么？对标、对手、对友。

• 对标指应该向谁去学习？学什么东西？学到的东西哪一点可以在公司里用？很多对标是跨界的。
• 对手是指我能替代谁，谁能替代我？很多对手也是跨界的，比如网络视频会议就是飞机高铁的一个跨界竞争对手。
• 对友是指我和谁之间能够进行资源交换。你看我的队友写的不是队伍的队，是对错的对。以前的同业指的是我们是同一行业，现在如果服务同一个客户群，就可能是同业，就能成为对友。

五向指的是什么？机会导向、愿景导向、资源导向、竞争导向、创新导向。

创业的时候总是有一个导向的，沿着导向去走，创业成本就会低一些。

饿了么是什么导向呢？

早期的饿了么第一仗打赢还属于竞争导向。在跟小叶子的PK过程中，为了活下来，把钱赚到，在竞争中硬生生杀出来的商业模式。

他们当时对整个外卖行业也不是太懂，没有给外卖行业提出一个颠覆性的商业模式。他们也没有资源，没有愿景，没想到外卖市场有一天会变得这么大。

三、如何实现品类升级？

案例：华为从0到10增长破局

提到华为必须要提到小米，因为华为早期从0到10的时候，完全是在小米的阴影下成长起来的。那时候小米真是如日中天，所以我不太想分析华为本身的从0到10。

1. 小米的从0到10

小米创业，2010-2011年间是很牛的，第一款手机都还没卖，就通过MIUI论坛累积了10万用户，曝光量在5000万-1亿次。

从1到10，小米手机作为性价比最高的发烧友手机，进入国产手机的巅峰。

2. 小米的增长双边

小米也有三对五向，它找到一个被国外的手机拉动的增量市场。对标苹果，想做一款时尚但是国人可以买得起的高性价比的手机。

那时小米属于国产手机里唯一一个做用户运营的，做得非常不错。华为是没有用户运营的，没有这种粉丝运营。

小米商城可以卖很多的货，是因为它从第1步开始就做用户运营，这是它的一个非常大的特点，也是比较优势。

小米有核心产品，服务型产品和金融型产品都有，这个不是我们今天讲的主要内容。

3. 增长三战场：华为的逻辑重构

早期的时候，华为虽然一方面是在做增量市场，但实话实说是笼罩在国外手机阴影下的。

如果苹果、三星作为手机的开拓者卖得不好，整个下面的品牌，这些跟在后面的小弟们都卖不好。如果它们卖得好，就给下面这些小弟们留下足够的成长空间。所以，总体上来说华为是品类追随。

小米追随的是苹果。它是时尚型、发烧友型的，但它的价格上打的是亲民路线，不超过国产手机的心理价位——2000元。

华为怎么办呢？无法追随苹果，因为它很有调性。小米也很有调性，在年轻人中很有市场。

品牌首先是一个市场区隔，我是什么，我不是什么。

我跟小米肯定不一样，我跟谁比较相似？于是它找到三星。

三星当时跟苹果之间做市场区隔，主打高端商务手机，也就是进口商务手机。

华为就说，我是最好的国产商务手机，价格区间上买不起三星的，可以来买我。

这是它的一个价值主张，做得也非常好。在三星手机出现手机爆炸之后，华为抢走三星的手机很多市场份额，很多男性用户都被他们抢走了。

时间长了之后，华为又发现整个商务手机的用户竞争还是特别激烈，大家几乎都在卖大屏，打的都是续航能力。产品同质化竞争比较严重，增长空间有问题。

我能不能开创一个新品类？这时候开创一个新品类和开发增量市场两者就二合一了。

4. 增长三战场：华为的认知营销

严格意义上讲，苹果手机诞生的时候是三合一，手机+音乐播放器+照相机。而且苹果对徕卡相机是非常推崇的，在iPhone4推广的新品发布会上，乔布斯就问在场的观众，你们看iPhone4像不像一个徕卡相机。

虽然苹果的手机像一个徕卡相机，但是毕竟对微单相机的冲击还没有那么大。

华为选择这个市场作为突破口，想在手机摄像上替代微单相机。

刚才我说的对手，我能替代谁？谁能替代我？

如果我能替代微单相机，我不就开发一个巨大的增量市场吗？单反微单相机不就被我干掉了吗？网络会议可以替代高铁，那高铁不就被我干掉了吗？

逻辑关系是非常清晰的，假设也非常清晰的。于是它就开创一个新品类，我要做最好的照相手机。

从P8开始，华为手机就主张“人像摄影大师”，力求把自己打造成最好的照相手机。

变成照相手机之后，在相机的元器件上加大投入，成本肯定会变高。怎么办呢？毕竟还是国产手机，大家不怎么接受国产手机卖高价。小米就贴2000块钱价位，华为你凭什么卖3000多？

用户认知成本过高，华为要拉高自己的在消费者心中的支付意愿度。于是，它也要到金融战场去借牌，搞价格交换。

借的第1张牌叫泛商业增信，生产一款保时捷手机。

严格意义上讲，保时捷手机不是一款产品，是华为手机的一个广告费。把自己的定位给拉高，然后在少数人中形成一个品牌印象，拉高自己的档次。所以，保时捷手机是个泛商业增信。

大家也渐渐开始接受华为也有卖得很贵的高端手机，而且保时捷这么一个大品牌愿意跟它合作，看来华为的手机质量还是不错的。

其实这些都是认知大于事实，就手机本身而言差异化没有那么大，泛商业增信是从金融战场交换来的，到心智战场上给大家感觉是华为手机开始进入中高端市场区隔了。

什么叫精准商业增信呢？

乔布斯说，你看iPhone4多么像一个徕卡相机。毕竟还是“多么像”，如果我就是徕卡相机，那更加精准商业增信了，大家都知道徕卡是专业相机生产商。

我们现在来看，苹果手机和华为手机在元器件上真的不一样吗？

其实他们两个在照相零件上其实都是差不多的，最贵的零件，一个都是用索尼的感光元器件，另一个都是用大立光的照相组件。

只不过苹果主要是面向白人，它的效果输出以白人的审美观为主。你不能说苹果的手机拍出来之后没有经过效果优化，也优化的。

徕卡并不生产镜头，只是做华人感觉比较好的效果优化。其实一句话来说，徕卡就是一个专业版的美图秀秀，只不过这个美图秀秀更符合华为的调性，也更符合华人的调性。

从这个角度上来说，他们两个是用的是相似的元器件，但产生不同的效果。

有精准商业增信之后，大家就容易相信原来你卖的可能是高端照相手机。你这个照相手机就立住了，进而改变了客户决策路径。

大家现在看到其实手机有很多种功能，我们在买的时候会考虑手机玩游戏的时候会不会发热？玩游戏的时候流不流畅？待机时间长不长？手机屏幕容不容易摔碎？等等。

这些都是我们的关心点和担心点，按道理我们在做决策的时候会格外关心这些。手机也不便宜，对大部分人来说是重度决策，现在一下子被华为拉到一个轻度决策，什么意思？

你想买最好的照相手机，你来找我，因为我是人像摄影大师，我是照像体验最好的。

你看，一不小心照相就成手机单一的最大用户决策点，或者叫用户最大的决策点。在心智战场上做工作，客户决策路径就被改变了。新品类就开创了。

以前大家吃东西的时候说是青椒肉丝、鱼香肉丝，现在决策时开始变成一个词，我要吃川菜，我要吃火锅，这就是从品牌到品类，改变客户决策路径。

同时在真实的物理市场上，它也把微单市场给打掉了，你看现在谁出门还带个微单？华为在照相上持续投入研发，使照相效果越来越好。

其实并不是说苹果的不好，苹果照相机效果也一样好，只不过苹果没有在这方面突出自己的卖点。

所谓目标客户是我们产品的最大卖点和客户最大的决策点是匹配的，华为在这方面还是蛮牛的。

我们来盘点一下华实现品类升级的路径：

最早是国产手机便宜货，然后想一个定位，我是最好的国产商务手机，比附三星，PK小米。

到后面想干脆我自己创一个新品类，这个新品类一定要有真实的物理市场，而不仅仅是宣传口号，我应该攻什么？照相。

我不是价格很贵的手机，我一旦做相机，我价格就要往上拉，可能拉不上去怎么办？先设个标杆。

我去找保时捷，先把我的广告费打出去，让大家认可我。原来我也卖很贵的手机，而且是保时捷这样的大品牌给我增信。

随后我再找专业做相机的徕卡帮我做人像优化，一步一步把品类不断地升级，最后打掉微单市场。

平时一个手机差不多就能应付我们日常的使用场景。所以，不仅仅只是一个宣传语的改变，还找到一个真正的增量市场。

华为手机的认知营销：

我是人像摄影大师，我是品类第一。我的客户利益是什么？用我拍照发朋友圈更好。

可是这句话我们从来没见过，它是通过公关来实现的。KOL们发很多照片在微博微信上，照片都有华为的logo。大家一看，同样是拍照，华为效果确实好。

所以，这不是一个宣传语，也不是个广告，是一个公关事件。最后借力徕卡做商业增信。它有一个成系统的品类第一认知传播方案，非常好。

《孙子兵法》说胜兵先胜而后求战。我们做的很多事情都是试错，并不能保证一定会成功。但是你先胜之后，成功的概率就很大。败兵先战而后求胜，难度就大。

四、如何开发增量市场？

案例：闪送从0到100增长破局

闪送的客户利益特别清晰，1分钟下单，10分钟取件，60分钟送达。这三个数字特别容易记忆。当然这指的是北京5环内。它也有超过60分钟的业务。

我们给闪送做过商业模式16步解析逻辑分析，今天不展开讲，主要讲三大战场。

增长三战场：闪送的逻辑重构

在闪送刚刚创业的时间点，其实市场上并不是没有同城快递。像顺丰次日达，大家也觉得没问题，很正常啊。

闪送为什么还要做这个业务，跟正常的同城快递之间有什么区别？——闪送同城速递，时间要比一般快递快，当天就送达，甚至一小时送达。

这样想是不是有点异想天开？顺丰他们都干这么长时间，难道就不想当天送达吗？究竟是成本问题，还是没有客户需求呢？

我想这两方面都是有的：第一，没办法覆盖成本。第二，客户需求要做测试。

首先做PMF，能不能先找一单出来试一下？于是，他们就到网上去做宣传，真有客户下单。

他们就访谈第1个客户，你为什么要买当日送达？

客户说，我今天正好有事，客户要跟我们签约，现在他需要我们送一个样品过去。我打个车过去，大概要花多少钱，我还有时间成本。你们愿意送，是解我燃眉之急，我本人又不用去。虽然比同城快递贵一点，但是价格上我也可以接受。

通过这件事情就可以验证，客户是需求的。

我们很多人介绍自己的产品跟服务的时候，往往是用行业性语言，客户不知道为什么选择你。

比如说闪送这个时候如果用行业性语言，别人问你们公司是干什么的？我们公司是同城快递，一个小时能送到。比前面客户利益就差远了，完全不在一个量级上。

如何把自己的产品和服务讲清楚？我们给一个方法——产品是目标客户特定需求的解决方案。

• 谁是我的目标客户？我们通过访谈第1个客户发现，我的目标客户是对时间要求相对比较迫切的品质型客户。
• 他的特定需求是什么？燃眉之急。
• 解决方案是什么？我要能够在一小时之内把它送到。

这就是闪送的定义。说起来很容易，做起来很难。

行业内的人为什么不做？因为成本太高，你看几乎传统的同城快递都是先把件收了之后送到一个集散中心，然后再统一运输到指定地点，再进行分发。这个流程不可能为你一个件去送，它们养活不起那么多人力成本。

在成本上进行破局，在金融战场上怎么破呢？

众包物流说起来很简单，但实际上做起来还是非常难。客户需求和骑手双边都要保证增长，管理起来非常困难。

闪送平台早期既没有客户需求，也没有骑手，两方面的冷启动特别难。

他们就用一个方法，把整个北京市的5环内划成一个大概是南北向26公里，东西向25公里的井字格。每一个格子都小于9×9公里，配备一个快递员。

当有需求的时候，9个井字格都有人。无论在北京市5环内的哪一格子上有需求，只要不是边边角角都能在10分钟左右跑到。闪送通过这种方式把PMF给做出来，因此叫众包物流。

大家知道有段时间共享经济特别火，恨不得所有的东西都共享。但是现在来看，共享经济自打Uber跟Airbnb之外，后面就很少有企业再出来。

闪送在众包物流上能走出一条路出来，还真是不容易，确实是有它的独特的方法。

众包物流用一个个均价相对高的订单累积成一个月的收入。比如每天接3件，一个月下来接着90件。90天给你带来的收入，假设说6000元，已经可以保证骑手一个月的生活质量。

你不要去干其他事，到我这来干，我能保证你基本生活质量，而且比其他地方收入可能还略高一点。在这方面做价格的跨时空交换，这是一个金融战场。

心智战场怎么样？

燃眉之急是大家愿意去付费的，但是随着时间的推移。年轻人还希望他们再代买一些东西，这就进入另外一个需求，传情达意。

传情达意是必须要做的，一方面是客户本身的需求：我今天很忙，你去某某店里帮我拿一束花，再帮我拿个蛋糕送给我的女朋友。

客户已经下单，你到那边去买。以前是代送，现在是代买。

闪送做得越大，竞争对手就变得越来越庞大。现在的对手是谁呢？可能是天猫、京东、还可能是美团。为什么这么说呢？

你会发现他们在卖一些生鲜东西的时候，有可能下面就挂一个标记：如果你买我的东西，我们给你一个小时送回家，你晚上回家之后就可以做成菜。

人家是卖东西的，现在也开始送东西。你那是代送，变成代买之后，如果你不带导购，在竞争维度上还是处于被动局面。

所以，闪送从解决燃眉之急往传情达意走之后，就必然要向导购方向走。这就是它在心智战场上一级一级的提升。

目前我们看到闪送做传情达意方面还没有形成规模，它也注册了一个叫闪购的商标商标，倾向已经很明显。守是守不住了，必须要跟竞争对手展开竞争。

这两天我看见滴滴在杭州也开始推代买菜。跑腿业务可以带来很多种玩法，几大巨头都进场了。

心智战场燃眉之急、传情达意，然后闪送把以前的次日达变成一小时送达。这属于在产品战场上开发一个增量市场。

这是闪送的三个战场。

五、增长三战场小结

增长五步法跟增长三战场是高度相关的，只不过维度不一样。

我们今天讲的内容可能大家在外面应该很少能听到。

一般人讲心智战场都是抢占用户心智，偏营销和广告的。

营销和广告的对产品本身的改造是很难的，几乎参与不了产品本身的研发。它只能在产品的包装盒、门店的环境等外在形式上下功夫，连工业设计都参与不了。

我们再来回顾一下三个战场：

1. 产品战场是从产品到商品

产品是基于功能的，卖方的视角：我有100种功能，我会做100种菜。可是消费者他就会买我100种菜吗？那肯定不会，消费者有自己的需求。

商品是用来交易的，交易的东西一定是基于客户需求的。你想吃哪个菜，我不能硬拿刀去逼着你买我的100种菜。客户想买的菜才是商品。

为什么很多人产品好不好卖，就这一点上跳不过去。

从产品到商品，就要从卖方跳到买方。其实从某种意义上讲，客户其实并不需要购买你的产品，因为你的产品很多都不在客户的需求范围之内。客户需要解决他的问题，就会出现很多替代品。

2. 心智战场是要从品牌到品类

我们每个人宣传自己的品牌，可能会说我品牌特别好，品牌特别强大，我们每年打多少广告。这种认知是错误的。打广告多的就一定是行业领军企业吗？多少亿往里面砸。

品牌是我们自己希望消费者对我们认知或者主张上有一个市场区隔，我是什么，我不是什么，我做什么，我不做什么。但这还是卖方视角。

什么是买方视角呢？买方视角是客户怎么决策的？

我做鱼香肉丝最好，我做红烧鱼最好。客户决策的时候说的是，我们是去吃烧烤，还是去吃火锅。你看这才是客户决策路径。

如果你不在客户决策路径里面，你就糟糕了。品类是客户决策路径，你那的流量就大量被拦截。这就是在心智战场干的事情，所谓抢占用户心智，其实从品牌到品类的惊险一跳。

我再说一遍，品类不是行业细分市场，而是客户决策决策路径。

品牌是自己的，品类更多的是社会化的事情。像华为手机，像闪送的燃眉之急、传情达意一样，都是社会化属性。

3. 金融战场是从价格到价值

有很多价格，当期价格除了卖东西之外，能不能跟跨时空的另外一个价格进行置换。

比如饿了么拿一个不存在的广告位，跑去跟别克4S店做一个置换。

我不是卖广告位给你，而是帮着你达到你的目的。你本来原本成本是A，现在你跟我一起合作成本是B，你自己算自己的账，B比A小，而且效率还高，你付钱给我是很正常的。我们一起进行商业合作。

这就是金融战场，把两个本来没有关系的价格之间做一个跨时空的交换，形成价值。

从这个角度上来讲，我们很多企业只经营产品，不经营用户心智。传统企业往往喜欢打打广告来占领心智。

互联网企业擅长做用户运营，用增长黑客策略，做流量型产品和工具型产品把客户拉过来。所以，互联网跟传统企业在心智战场的表现是不一样的。

有些企业自己不赚钱，找投资人去融资，然后做大。从某种程度上来讲，这也是金融战场。

做得好的企业，一定是在产品战场、心智战场、金融战场三个方面都有建树的。能不能看到这三个战场，取决于企业家的认知与格局。

山高人为峰。一个企业家认知高度，决定了一个企业成长的高度。

#作者#

曹升，灰度认知社创始人，微信公众号：灰度认知社（ID:HDrenzhishe）。。客户同理心导师，擅长从客户视角透视传统产业+互联网的增长逻辑与战略机会，帮助客户打造品类第一。服务美团、滴滴、百度、360等互联网头部企业以及众多品类第一客户，给客户提供痛点轻咨询、品类第一打造和CEO智囊三大解决方案。

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