后电商时代，洞察 8 大消费群体与品类增长策略

随着互联网流量红利的逐步衰减，简单以GMV为目标的数字化转型遭遇天花板：

• 流量红利不再，消费者拉新成本居高不下；
• 核心品牌力难以建立，已有消费者大量流失；
• 行业竞争加剧，价格大战频繁发生，新生品牌持续攻城略地；
• ……

粗放的流量运营已经难以支撑品牌的健康成长。

从某种程度上讲，这也决定了后电商时代，消费品赛道的两大趋势：一是人群和场景不断细分，二是同质化和过剩。

前者要求品牌对用户和需求把握的精准度越来越高；后者能否找到物理层面以外的差异化，并有效传递给消费者，成为品牌生死存亡的关键。

后电商时代企业的未来将取决于「效率竞争」和「人、货、场」的全面竞争。

在普遍缺乏创新的存量竞争时代，效率是第一竞争力。当市场处于空白期，谁的效率高产能大谁就能多赚钱，谁就更有竞争力。例如：

当年生产一辆汽车要一二十天，福特发明了分工序组成的流水线作业，生产一辆汽车变成了一两天，最后变成了一两个小时。数量级的效率提升让福特拥有了无与伦比的竞争力。尽管后来日本丰田利用精益打败了福特，但这并不能证明效率决定竞争力是错的。只是丰田在汽车的领域里开辟了一个新的战场，重新对人群进行了定位，这是商业迭代的必然。

01 未来中国消费的8大人群以及应对策略

当市场供大于求，消费者对于同质化产品的触点越来越多时，「以人群为中心」再次成为新消费时代品牌商家关注的重心。

天猫将当前正在崛起的新消费群体分为8大人群，分别为：新锐白领、资深中产、精致妈妈、小镇青年、Gen Z (Z世代)、都市银发、小镇中老年和都市蓝领。

将这八大人群作个归类，可分为三种类型：中坚力量、新势力和蓝海人群。

• 中坚力量是线上消费的绝对主力，包括新锐白领、 资深中产和精致妈妈;
• 新势力人群是年轻一代的代表，即小镇青年和Z世代；
• 蓝海人群则包括都市银发、小镇中老年和都市蓝领。

这三种类型的群体有着各自不同的特点和消费理念，这也导致品牌商家在精准营销上作出不同的应对策略。

• 「中坚力量」的群体，在品牌选择上，坚持美无巨细的标准，追求生活质感，偏爱“特定品牌”、“原产地”和“成分”等关键词。他们有着较强的购物自主性，信任自我判断。
• 「新势力」群体，也被看作「种草一族」，活力满满，以新为潮。他们是乐于尝新的一 代，乐于接受新品牌，偏爱内容丰富的营销触点，热衷种草拔草，容易受KOL和营销工具影响。使用品牌数量增速最高，快速推动品牌多样化。
• 「蓝海人群」他们以惠为乐，该人群人口基数大，追求极致性价，容易受简单、直接的促销和拉新方式影响（如熟人发起的拼团砍价等）。

针对于「中坚力量」的群体，可以对品类（品牌）进行人群透视，识别品类的特定消费人群，并进一步分析这类人群对产品和消费场景的偏好特征。

该消费群体并非一成不变，各个品类会有较大差异，品牌商首先需要借助数据的力量，根据消费者渗透率、人数及销售额占比、人均消费额、消费额增长驱动因素这四大维度的核心指标，结合行业趋势与自身战略定位，精准识别本品类的消费人群，并对不同消费人群进行重要性排序。

品牌商可以将销售额增长细化拆分为渗透（消费者人数）、复购（消费频次）和高端化（平均每单消费额，即客单价）三大增长要素，进而识别重点消费人群的增长因素，定制品牌策略。

针对于「新势力」群体，可以主打情感诉求和高性价比卖点，持续引入国外产品或开发新兴品牌组合，尝试跨品类交叉销售，拓展衍生新品类，不断满足年轻人的“乐于尝新”需求，以吸引新增客群，提升品牌忠诚。

而针对「蓝海人群」可以以增加渗透为主要目标，主打品牌现有的“最高性价比产品”，清晰直接传达高性价比的产品卖点。

02 存量竞争下品类增长的4个策略

当消费群体越来越饱和和固定后，品牌规划和管理就会成为品牌商升级线上运营亟需回答的首要问题。

当前，品牌商通常面临这三大痛点：一是品类增长模式方向不清；二是缺乏品类增长抓手；三是品类增长效率较低。

在流量趋于精耕细作，线上运营进入下半场，突如其来的疫情对某些线上品牌产生深远影响的当下，实现品类增长，可以从以下4个策略入手：

策略一：渗透力

• 延展目标人群驱动品类渗透：瞄准行业核心人群(前 30%)、渗透下沉市场以及细分长尾人群（小镇青年、Z 世代等）。
• 跨品类交叉渗透：识别高相关品类，结合站内联合营销，通过打造关联品类进行渗透；加强线上线下全渠道消费者数据融合，提升渗透力。
• 多渠道联动渗透：品牌各渠道消费者相互导流，对消费者进行全渠道触达渗透。

策略二：复购力

• 品类消费生命周期延长：防止购买人群流失。例如推广某护肤品，在与消费者沟通中 , 可强调全年防晒，推送日常抗老信息等。
• 品类使用场景拓展：通过挖掘细分场景需求以及培养新的消费习惯，增加复购频次。
• 高频再购的触发：通过匹配高复购人群和高复购产品， 结合营销手段， 激发再次购买。
• 老客唤醒和召回：通过加强消费者沟通，提升购买频次和件单数。

策略三：价格力

• 老客的再购升级：低客单老客的再购升级，高价值老客的客单提升。
• 产品包装升级：通过包装升级撬动价格升级。
• 基于情感诉求实现溢价：营销加持抬高产品溢价，侧重打造产品卖点。
• 功能属性升级：通过产品升级重新定义行业产品的价格带 （区间）。

策略四：延展力

• 行业趋势分析识别新品类机会：分析和捕捉更好的市场机会，分析品类生命周期特征，结合市场吸引力及品牌自设能力，制定进入新行业 （品类业务）的策略。
• 人群需求定位帮助品类开拓：洞察人群需求，行业新品类的孵化和创新，填补现有购买人群未满足的品类空白。
• 产品价值链衍生发掘新品类：结合品牌自身产业价值链能力，依据价值链衍生方向，识别和进入新品类市场。

03 结语

一直以来，「中坚力量」被视为中国消费的未来，他们的消费行为更精明和成熟，更愿意为产品品质支付溢价，非生活必需品的消费占比也越来越大。无论是麦肯锡还是波士顿咨询，对这个规模的估计均是到2020年，将达到3~4亿的规模。

虽然「中坚力量」不断发展壮大，但相比成熟的发达国家，中国的「中产力量」相对较为脆弱：学历贬值、通货膨胀、房价疯涨、经济下行、技术的更新迭代……任何一个因素的变动，都将对「中产力量」产生毁灭性的影响。

随着「中坚力量」人群电商渗透率已近饱和状态，中国消费的未来将更多取决于「新势力」群体和「蓝海人群」的崛起。

当依靠流量和风口、跑马圈地式的粗放发展时代成为过去，唯有回归本源，苦练内功，深耕存量市场，通过洞察不同类型的消费群体，在战略、运营和组织等多个方面进行转型的企业，才能把握未来，迎来新的增长。

#作者#

褚伟，微信公众号 @褚伟（chuwei2016），南讯网主编。移动电商、微信营销观察者，做过产经记者，后投身移动互联网。热爱研究，关注新媒体，微信电商等领域。希望遇到志同道合的朋友多多交流。

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