数字化时代，波特的战略模型已不可用？

数字化战略是随着数字行业的兴起，应运而生的。和有清晰行业和资源边界的传统行业相比，在数字时代，人、产品和行业之间的连通性被打开，人和人之间，人和产品之间，产品和产品之间的交互方式发生了改变，资源和行业的边界的约束条件发生了改变。数字行业的这些特性决定了数字化战略的特别。随之产生的疑问是，数字化战略和传统战略的区别在哪里？他们是完全不相容的两类战略吗？传统行业如何正确实施数字化战略，以及如何在传统战略和数字战略中选择呢？

下文，将分别介绍数字化战略，和传统战略中的突出研究成果：波特的五力战略, 价值链战略和通用战略，并讨论数字化战略和这三个战略的相容性。

一、数字化战略

数字化战略是利用数字资源创造价值来影响公司的业务的战略。数字时代的特点是没有明确的产业和资源边界，对应数字化战略，产生了相应的三个关键词。第一个是跨界，数字化战略强调突破原有的产业条件限制。第二个是连接，打破原有的资源能力，利用数字系统和平台创新资源连接方式。第三个是创新，定义新的客户需求，开拓新的市场。这三个关键词分别回答了公司的三个问题，什么是可做的，怎么做，和做什么。

正如从人力劳动时代向工业时代的转变一样，从工业时代向数字时代转变同样催生了两种不同的企业。一种是处于原来的传统产业的公司，这类公司在数字时代，需要借助数字化战略实现产业的转型，在原有的实体产业上搭建数字平台。另一种公司则完全是新时代的产物，借助技术而生，以数字平台为基础进行公司业务的扩张。这两种公司采取的数字化战略有所区别，也有相似之处。相同点在于使用数字化策略的方式，都要围绕数字化策略的三个关键词进行业务创新。不同点在于使用数字化策略的目的。

1. 数字技术公司

目前此类公司的发展占据先天优势，发展快速。由于技术是这类公司发展的核心，这类公司从创业入市到完整的发展路径都需要遵循数字化战略。其数字化战略的重点是开创新型的以数字服务为基础的新产品或服务，这类产品或服务往往直接打破了原有的客户行为。几大典型领域包括传统搜索、社交、游戏和电子商务。

2. 处于原来的传统产业的公司

对于这类公司，则需要评估公司所在的行业与互联网的匹配度，寻找数字化切入点。一般来说，所在行业和消费者直接产生对接，或者提供服务的公司可以更好地转变成技术+公司，就像传统技术公司主打直接面对消费者的市场一样，这是由互联网行业的特性决定的。

这类公司使用数字化战略的重点是将数字化和原有业务进行结合形成新的业务发展方式，开创新的商业模式。而对于制造业、工程建设类等不以人作为主营对象的行业而言，互联网等数字技术更像是一个工具，数字化战略的目的是借助数字化降本增速，提高生产效率或者公司运营效率，或者收集数据信息辅助决策。

二、波特的战略模型

波特的战略体系包含三部分，五力战略，价值链战略和通用战略. 其中，五力战略，和价值链战略是两种不同的战略分析框架，分别定义了不同的评判因素。五力战略指出了公司在市场环境中需要面对的五个竞争来源：供方的议价能力，顾客的议价能力，替代品和新的市场进入者的威胁，以及行业内的竞争对手。通过分析这五个竞争因素来评估公司在市场中的地位，从而采取相应的措施进行应对。

价值链则更多关注公司内部的情况。波特定义的企业价值链包括基本活动和支持活动。通过分析能够创造价值的战略环节的运行情况，来评估公司的核心竞争力。该战略分析专注于对资源的分析，通过合理的资源调动和价值链管理，公司可以优化运营总成本或者提高客户的价值。在传统的战略分析中，五力战略对应分析的是行业环境，即回答可以做什么的问题，而价值链战略则回答了怎么做的问题。

通用战略则是对应分析的结果，所采取的战略举措，包括成本领先战略，差异化战略和聚焦战略。其中成本领先强调价格层面的措施，通过提供最低或最优价格的产品和服务得到市场竞争优势。差异化战略强调提供不一样的产品和服务，以实现相关业务的差异化竞争优势。聚焦战略则强调产品或服务提供对象的特殊性，客户群体聚焦于少部分的群体。

三、数字化战略和波特战略的相容性

波特战略又称竞争战略，因此波特的战略体系实际上专注的是企业竞争力战略，强调企业的核心竞争力和外部的竞争环境。这符合工业时代的特性，工业时代清晰的行业和资源边界决定了相对较为单一的商业模式，造就了以竞争逻辑主导的市场环境。由于市场容量的有限程度，身处其中的企业需要赢过竞争对手以获得市场份额。赢过竞争对手的方式是比较企业的优势，满足客户的需求。

但是在数字时代，如前文所说，行业和资源的边界不再清晰，从而给予了企业庞大的市场创造空间和需求挖掘余地。因此，在数字时代的企业不是在一个固定的资源池里进行竞争，数字技术赋予了更多的创新可能性。企业、客户、不同行业的合作伙伴共同组成了一个新的数字生态系统，身处这个生态系统的参与者目标是获得生长空间，而不是单纯抢占别人的生长空间，因此企业不仅需要具备竞争逻辑，还需要具备共生逻辑。所谓共生逻辑，企业需要定义新的顾客价值，唤醒和创造需求，来获得新的市场从而得到更多的生长空间。

由竞争逻辑向共生逻辑的转变，是波特战略和数字化战略所不相容的地方。但数字时代不是完全没有竞争。当同行业的玩家对彼此的数字化战略进行回应的时候，创新往往被模仿所取代，即多个玩家都采取了相似的产品和服务提供方式，运用相似的商业模式来获得利益。在这种情况下，数字时代开始体现出工业时代的特性，资源和客户都发生了挤兑，企业需要取得多于竞争对手的市场份额才能有生存空间。此时，传统的波特战略仍然和数字化策略相容。下文将分别讨论波特的三大的战略体系和数字化战略的相容性。

1. 价值链战略和数字化战略

在数字时代，波特的价值链战略依然是一个很好的可用于评估企业内部资源的分析框架。但是除了传统的应用，企业还需要考虑数字环境给企业资源带来的改变，不能局限在原有的资源和价值链传递方式，而需要重新定义价值链，因为数字化往往会破坏传统的价值链。企业需要思考哪些战略环节可以被移除，或者通过数字化进行替换，达到降本增效，同时增加客户利益的目的。企业还需要考虑新的价值传递方式。比如信息或者社交媒体、物联网的可介入性。

这是对于企业内部的价值链而言，是纵向价值链的考虑。如前文所言，数字时代强调共生逻辑，因此采用数字化战略的企业需要考虑外部价值链，即站在行业角度的横向价值链，这种价值链由多条交叉或平行的纵向价值链行程，描述了整个行业的交互格局。同时由于数字时代的模糊的产业边界，企业还需要考虑其他行业的横向价值链，讨论是否和行业内的产业链有交错的地方。通过对横向价值链的分析，企业可以发现互补和合作的机会，创造新的市场。

2. 五力战略，通用战略和数字化战略

五力战略所描述的五个因素在数字时代同样存在，但是这个五个因素基于新环境产生了变化，相对应的通用战略也发生了重心的转移。

（1）顾客的议价能力

数字化扩展了提供服务和产品的种类和途径，与数字化相捆绑的产品和服务允许用户只购买他们所需的产品，免除了中间商，扩大了客户的选择范围，让价格趋于透明。同时由于数字化的产品和服务可以被快速、免费且完美地进行大规模地复制，容易在行业内形成规模经济，边际成本趋于零，产品价格被压缩。

在这种背景下，数字化为客户创造的利益要多于为公司所创造的利益，利润向客户转移，行业的价值由大规模的参与者共享。客户的议价能力因此在数字时代得到大幅度的提升。企业需要服务好客户才能占领市场份额。相应需要采取的战略是为客户重新定义价值主张，重塑市场需求来取得生存空间。成本领先战略不再适用，因为在行业整体成本都较低的情况下，价格不是企业取得市场份额的优势。假设一个企业降低了自身服务的价格，其他企业也可以效仿采取低价，无法形成竞争优势，且会造成企业的大量现金流失，无法持久。

（2）行业内竞争者现在的竞争能力

行业规模经济形成的同时，也容易造成巨头公司的规模经济。在这种情况下，市场份额发生偏移，巨头公司将掌握行业内的大量资源，可供剩余公司竞争的市场份额很少。因此，企业希望通过超过同行业竞争者的市场份额来取得生存空间的战略将失败，企业的重点不是超越行业竞争者，而是通过创新商业模式和挖掘新赛道来获取市场份额。

对应通用战略，聚焦战略是可选的打法。企业可以通过挖掘并满足少类人群的特性需求，来避免和巨头公司所服务的大规模人群冲突，占领自己的独特市场。差异化战略同样是可选择的方式，关键是创建有足够空间让企业生长的市场。

（3）潜在竞争者进入市场的能力和替代品的替代能力

在工业时代，潜在竞争者进入市场的能力对市场的威胁仅仅是抢占市场份额，这是由工业时代优先的资源的边界决定的。而在数字化时代，这些市场的新的进入者可以通过改变客户的行为，和改变行业参与者之间的价值分配方式来完全颠覆行业。替代者的内涵在数字化时代同样得到了拓展，企业需要考虑来自外部行业的替代者，就像传统的线下零售商需要考虑电子购物平台的替代威胁一样。为了应对这类威胁，企业需要强调商业模式的创新，和应对行业内竞争者一样，波特的聚焦和差异化战略被考虑。

（4）供应商的议价能力

数字化时代颠覆了供需基础。一方面，产品和服务的属性被改变，客户可以部分利用产品或服务，由此催生了共享经济，原产品的应用得到了拓展，市场变得更加开放。另一方面，新的供应得到了释放，原有的在工业时代不经济的供应，和潜在的需求之间得以连接。因此，供应商的议价能力降低。对于希望运用数字化战略的企业，比起考虑来自供应商的议价能力的威胁，更重要的是考虑新的供需市场，通过挖掘新的供应来发现新的需求，或者通过连接供应和潜在需求来创建新的市场机会。

总结

数字化时代的特点决定了数字化战略的特殊性。总结而言，数字化战略的核心是不局限资源和行业的边界，通过唤醒和挖掘新的客户需求，创建新的市场，来获得生存空间，体现的是共生逻辑。但是数字时代不仅仅只有共生逻辑，竞争逻辑同样适用。相同赛道形成的市场空间仍然存在企业之间的竞争，企业需要同时具备这两种逻辑，并合理评估企业所处的阶段，以采取不同逻辑所对应的策略。

波特的价值链战略和五力战略战略所建立的分析框架可以很好地和数字化战略形成连接，但需要根据数字时代的特点，对各因素进行调整。比如价值链从纵向向横向的转移，警惕五力战略中的潜在竞争者进入市场，完全颠覆行业的可能性。对于波特的三大通用战略，成本领先战略的使用范围缩小，这是由数字化时代的行业的规模效应造成的，而聚焦战略和差异化战略的重要性应该被强调。

本文作者@小白不白 。

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