给你4年时间，怎样用“剃须刀”扳倒宝洁？
Dollar Shave Club（下文简称为DSC）创建于2012年，提供1美元每月的剃须刀订阅服务；2015年营收1.5亿美元，在网购剃须刀市场份额达到51%，远超宝洁的吉列（吉列这个领域的占有率只有21%）。
DSC用4年时间单刀直入，做到了线上领域的行业第一。
吉列的剃须刀8美元，DSC的剃须刀1美元，这生意貌似很好理解，低价策略嘛！
本文要讲的是，DSC确定了“低价策略”之后的故事。
一、最不缺的就是低价
缺低价的商家么？不缺。打开某多多，就能看到生产力是多么的过剩。
DSC的剃须刀1美元，中国甚至可以做到1元。
垃圾袋可以4块钱400只，卫生纸可以8元48卷，并且还包邮。
在DSC之前，与吉列竞争的就是这样低价低质的剃须刀，活的也都很好。但是问题是：这门生意不够大、利润不够多。
那么DSC是怎么逆风翻盘，以小博大的呢？
二、低价生意如何做大
营销学将产品划分成三个层次，来探索如何刺激消费者消费：
- 产品核心：满足消费者需求的实物形态，比如床、枕头；
- 产品属性：满足消费者期望得到的属性，比如新的床、香香的枕头；
- 产品附加值：包括购买产品时所获得的全部附加信息和利益，包括送货、维修、保证、安装、培训、指导等。
“产品属性”就是给实物产品加上一个形容词。
一个世纪以来，吉列一直围绕着“产品属性”不断加码，不断给“剃须刀”添加属性形容词（比如弹簧剃须刀、旋转头剃须刀、双刀剃须刀、锋速剃须刀、3层刀片剃须刀、4层刀片剃须刀、5层刀片剃须刀等……）。
这种战略让吉列战胜了在“产品属性”上薄弱的低价商品——吉列在美国男士手动剃须刀的市场份额峰值达到90%。
那么，DSC如何扩大低价产品的市场份额呢？
答案是：找到无人地带。
1. 找到竞争对手舍弃的产品层次
吉列舍弃了“产品附加值”，而DSC就重点做附加值。
吉列有附加服务么？
没有。
传统的零售模式，购买后顶多需要的是退换货。
DSC采取了创新性的销售渠道——订阅制。1次签约后，按月扣款，按月自动送货上门，付款流程和物流上都更加便捷。
渠道的服务增加了低价剃须刀的附加值。
与此类似的渠道品牌有很多，比如名创优品通过便捷的门店服务，增加了低价杯子、低价指甲油的附加值。
在产品层次上侧重点不同，决定了吉列是“消费品品牌”，而DSC是“渠道品牌”。
2. 找到竞争对手舍弃的定位
吉列的定位是各种高科技的产品属性，舍弃的定位是低价。
在DSC之前，低价剃须刀一直存在，但是消费者认为低价低质。
DSC通过自制广告，主张“低价的正义性”：那些剃须刀花里胡哨产品属性都没用，都是为了骗钱的，剃须刀已经 good enough了。
“你真的需要剃须刀的震动把手、闪光灯和背挠吗？你帅气的爷爷只用一个刀片，他刮的很好”
“你花20元买刀片，19元都给了费德勒（吉列的明星代言人），凭什么？”
DSC的主张引爆了网络，播放量2000余万次，大部分人看过DSC的广告后都会觉得花高价钱买吉列很蠢。
DSC是第一个将低价高质的定位钉到了消费者脑子里。
还是举名创优的例子，低价百货也是一直存在的；但是“低价高质”的定位是通过在高租金的地点开门店，通过消费者线下的门店触感、物体手感砸出来的。
3. 避免被反攻击
找到竞争对手的无人地带，有一个好处就是避免正面交锋，减少被反攻击。
比如吉列会开始降价么？吉列会开始也做附加服务？大公司的定位造就了它“现有的价值链”。
在吉列的百年历史中，价值链的重研发、明星代言、渠道曝光费用高成本，造就了它行业第一的地位。
吉列最初凭借“蓝色刀锋”及随后推出的“超级蓝色刀锋”占据了剃须刀市场。
不久后，吉列推出了“特拉克Ⅱ”，这是世界上第一款双刀片剃须刀。
“特拉克Ⅱ”的成功奠定了吉列之后的战略方针，正如它在广告中所说：“双刀片总比单刀片好”。
吉列的顾客很快就开始购买新产品，并认为“比单片的超级蓝色刀锋好用”
6年之后，吉列又推出了“阿特华”，这是第一款可调节的双刀片剃须刀，吉列指出，此款新产品比无法调节的双刀片剃须刀“特拉克Ⅱ”还要好。
随后，吉列又毫不犹豫地推出了“好消息”（Good News），这是一款廉价的一次性剃须刀（双刀片）。
吉列继续无情地发动自我攻击的战略。它推出了“皮沃特”（Pivot），这是第一款一次性可调节的剃须刀，这次公司的“好消息”成了被攻击目标。它的最新产品——“锋速3”（Mach 3），是第一款三刀片剃须刀。
定位可能好修改，但是企业的现有价值链很难重构。
在汽车行业，大众品牌第一辆小型汽车是在1949年出现的，但是通用转变价值链用了10年时间，直到1959年第一台通用汽车的小型车才上市。
吉列的价值链是为了打造“消费品品牌”，而DSC的价值链为了打造“渠道品牌”，反攻击阻力很大。
另外，成熟企业的上行视野也是避免被反攻击的一个要素。
小结：“低价+服务”的组合拳，让DSC和吉列的产品进行了区隔。只有“低价”属性的剃须刀的市场份额是10%，“低价+服务”的剃须刀的市场份额是50%。如果我们也想要以小博大，可以从DSC上学到的启示——找到无人地带。
三、低价利润从何而来？
利润来自于竞争优势。如果企业没有办法找到自己的竞争壁垒，市场竞争会将你好不容易攒好的利润，压干到0。我们可以对比同样是做订阅制、低价位的鲜花赛道。
1. 鲜花赛道
中国的鲜花订阅起步于2015年，采用99元每月4束花的模式，代表玩家花加和花点时间等先后在2年时间里，融资总金额6亿以上。
消费者调查结果表示，第一次选择在鲜花订阅平台消费的购买动机，价格便宜占比49% ——艾瑞《2018年中国鲜花电商行业及用户的研究报告》
渠道品牌的核心竞争优势逃不开两个，要么是成本领先优势，要么是差异化优势；但是，鲜花订阅的这个渠道，并没有找到自己的竞争优势，而是进入门槛低、产品同质化、营销同质化。参赛者们陷入价格战的泥潭，在苟活的过程中，降低着鲜花的质量。
消费者调查结果表示，不愿意继续使用鲜花订阅平台的原因，收到商品和图片不符合占比36.8%，花材不新鲜品质较差占比35.0%。——艾瑞《2018年中国鲜花电商行业及用户的研究报告》
2. 如何建立优势？
如果走成本领先优势，要求渠道高效率，管道化，以量取胜。
名创优品通过店铺内托管、店铺外放权、全面精细化运营，很大的提高了坪效。
名创优品毛利率分给加盟者38%，自己只留8%，所以你可以知道名创其实做的是一个毛利率50%的生意；而日本的10元店行业毛利率水平大概是40%。
如果走差异化优势，要求渠道更加的服务化。DSC采取的是建立差异化优势，强调渠道的差异化。
DSC无论是第一条引爆的广告，还是后续的营销策略，都非常强调共鸣和归属感，营造普通人“群像”和生活方式club的概念。
服务化的增长路径是围绕人群扩张产品矩阵。DSC的品类目前也已经从单纯1美元剃须刀扩展到高中低价位剃须刀、沐浴露、洗发洗脸洗护用品等……通过1元剃须刀的诱饵爆品，锁定人群的洗护场景。
四、小结
回看DSC的这门生意，找了一家剃须刀外包制造公司，找了一家物流合作商，接入成熟的支付技术，然后专注做营销差异化。
其实，按照这个角度看，很多消费品都有这样的潜能。让我们等待一个点燃人群的广告创意和一个被过度开发的产品被颠覆吧！
低价生意如何做大，可以通过找到无人地带、找到竞争对手舍弃的产品层次、以及竞争对手舍弃的定位。低价生意如何获得利润——建立差异化优势或者成本优势。
#作者#
姜太公公，微信号公众号：grandpa_jiang。产品老流氓，终身学习者。致力于研究产品方法论，解决小白PM的疑难杂症。
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