《品牌出海上一个七年》 品类的突破之路：从母婴到玩具原来这么难

之前我们讲了全渠道、网络KOL、本地化、独立站等挑战，等企业将这些逐一打通，形成相应的壁垒后，就应该算是拥有一个相对成熟的品牌了。

我们看过去有一批成功的企业都走到了成熟的状态，但是再往下却增长乏力，甚至被时代所淘汰；海外的福特、东芝、Jcrew窘境频现，中国也有不少的例子。

企业在品牌成熟、全球布局后，再下一步会遇到什么挑战呢？这就是我们本文要讨论的主题：品类的突破——品牌增长的第二曲线。

一、跳出横向扩张进入新天地？

永远没有不干涸的池塘。

上述不少失败的企业往往也没有做错什么事，他们都在自己原来的池塘里成为了数一数二的大鱼。但是很可惜，池塘干了。

李善友教授讲过多次的企业第二增长曲线，在第一增长曲线成熟后，企业需要找到新的增长点；而在消费品角度，最直接的新池塘，就是出海市场扩张。

中国市场饱和了我们去卖世界，但是世界市场饱和了我们去卖哪里呢？在移动互联网行业，很多的细分赛道开始讲混合品类、混合化；我们见到很多做漫画出海的开始做网文，其实背后的原因就是原有品类变现全球都遇到瓶颈，只好在新的领域里扩张。

很多成功的出海企业，已经面临着这一道大题，好孩子也不例外。

好孩子是一家做母婴的公司，在美国也做起来了不少品牌。但是有一个巨大的遗憾，就是这么多年一直也没做成玩具。我的老板Greg Miller在加入好孩子集团前是世界著名的孩之宝的副总裁。他有一个玩具梦，手上也有海量的美国大IP和玩具产业的connection；他曾经给我说过，（在当时）在母婴行业，玩具占据了80%的利润，而其他20%是母婴其他所有去分；而我们好孩子的投入是反过来的，这是一个遗憾。

在这一思路的带领下，我们进行了一些品类探索。

当时的思路是以现有资源，从相应的小IP入手，打造了一些和原产品供应链不太远的有轮玩具或三轮车，从这个角度逐渐切入玩具市场。

Greg带来了西方著名的小火车Thomas & Friends的IP，但是三年过去，我们发现困难仍旧比较大；以至于到今天好孩子在美国仍然没有比较成型的玩具品牌，尝试的其他家具如Crib之类的也停留在意愿层面。

对于好孩子这样不差钱不差人的团队，我总结来看，仍然有几个点相对难以突破：

1. Buyers不买账，路要重走一遍

之前我们讲过美国的线下和零售渠道Retailer占据很大的话语权，为了不给自己培养不受控的合作方，他们有意引导企业在细分领域深扎，他们明确的表示不接受我们做出来的母婴之外的产品。

我记得当时和BabiesRus就曾经表示过我们想做玩具。但是他们半开玩笑的给我们说：现在BabiesRus（母婴店）已经有好多是好孩子的货了，我们不想ToysRus（玩具反斗城）也全是你们的货。所以至今我们还没有见到好孩子有产品进入玩具反斗城。站在他们角度也可以理解，如果他们大量产品线的采购都来自于一家企业，那么无疑会逐渐被我们牵着鼻子走。

2. 供应链要重新调整

好孩子在建厂初期一度达到数十个厂房，连五金、印刷都是自己生产；但是在上一个十年里企业已经大量的进行优化整合，将很多上游不必要的产品划了出去。

对于一家企业来说，需要一个相对长的时间来调整自己的供应链与生产流程，玩具的生产线也不是说上就上的；所以我们当时的投入基本在有轮玩具（Thomas火车）、电动车、遥控车、三轮车这些上。总的来说这些属于玩具里面较为边缘的，对于积木、手办这些比较头部的品类无法染指。

3. 公司层面的战略不以全新品类做导向

在当时的集团管理层看来，首先我们的童车在全世界占据绝对头部，而下一步应该扩张的领域应该是下游配合的汽车座椅。

毕竟这个市场在中国有巨大的潜力（当然这一判断是没有错的），所以我们后来的人才、资源布局全部围绕汽车座椅展开；好孩子还从著名的法国雷诺挖来了CEO负责座椅业务，可谓是大炮打蚊子，这一战略目前来看仍旧给好孩子保证了可观的利润。

相比之下，玩具就显得与童车略有点风马牛不相及，近的还没做好，谈什么远的。

4. 消费者行程的既定认知难以改变

在过去的几十年里，我们在合作方那里构建了一套“安全可靠”、“方便易用”的口碑。好孩子和富士康恐怕是中国最早一批产品拥抱美标欧标的代工厂，连车间里的人都会英语。

在海外消费者中的口碑经过长期的实践逐渐积累，但是我们发现“安全”和“有趣”是不同的概念，消费者自然而然不认为我们是一个做玩具的企业。

曾经一次Greg带队去参加纽约的国际玩具展会，有很多消费者来我们的booth，说：我知道你们童车，但是你们为什么做玩具？在制造业与消费赛道，一个品牌既定的调性往往是很难突破的。犹如自内而外敲破蛋壳，突破消费者熟悉的认知，无疑是相当困难的一件事。

二、路径：新品牌 VS 老品牌

为了突破上一段提到的那些困难，有些企业摒弃发家产品艰难转型，有些企业在技术创新层面上下重注，有些企业开始大面积的海外并购。

总的来说，我认为这里面就是两个维度：一个是用新品牌做新品类，另一个则是不变品牌演化品类。

用新品牌做新品类是一件相对容易的突破方式，为目前大量的出海企业所用，本身大量企业出海就是以化整为零的品牌矩阵推进。

在不脱离自有资源的前提下，做一两个新品类的新品牌完全是可行的。步步高在过去的DVD成名后如今以Vivo和Oppo占领出海先机，就是一个最好的例子；以Anker等消费电子为首的企业将“熔岩上盖房子的理念”发展到极致。积极探索新品类新品牌，走快的路线，毕竟3C是淘汰最快的企业，过了10年以后世界人民用不用手机还两说呢；要是步步高继续躺在DVD机上睡大觉，结局就和东芝一样。

步步高旗下的 Vivo与 Oppo 占领东南亚手机出货量前两名

但太快带来了一个问题，就是品牌价值可能还没有得到长足的发展，就已经换了地方，最后落入了贴牌卖货的怪圈。

在我看来，真正被市场铭记的品类突破，往往是不变品牌突破品类。当然这样打难度极高。但这条病树前头万木春的第二增长曲线一旦走通，品牌的价值、团队的创新迭代能力将得到极大提高。

历史上在品类里演变比较成功的企业放眼世界也不少；例如爱马仕最早是做马鞍的，现在在做时尚，卖包卖衣服，做到了奢侈品箱包头部。任天堂创立于百年前，最早是做花札的企业，也就是日本扑克牌，1970年转型做电子游戏，这都是在品类演化中非常成功的企业。

三、一以贯之的文化暗线，科技与场景催生形态创新

我们回头看爱马仕和任天堂的成功转型，可以发现，他们的转型虽然巨大，但是其实没有脱离背后一件重要的主线，也就是企业和品牌文化。

当爱马仕精益求精，为精英提供皮具的故事与时俱进，每个挎着包的小姐姐都有欧洲马术盛装舞步的感觉，新品类的成功就成了水到渠成的事。

任天堂从印刷业到电子行业，这一转变更是巨大，甚至感觉风马牛不相及。但是背后其实是一群天才少年为玩家提供娱乐的理念。这么看来花札和Switch是一个事物。

可以说，在这些老品牌，世界品牌的品类演化中，背后一以贯之的是企业文化和品牌故事，剩下只是不同时代科技与场景带来的形态创新而已；并不是瞎跳品类，或者说什么挣钱做什么，这个是值得创业者注意的。对于已经有品牌积累的企业，向内挖掘，从更底层的维度理解自己擅长的事，是一个必然。

在这个维度，我们就可以理解为什么好孩子的战略是在汽车座椅上下重注，集团深挖的是“安全”、“可靠”、“家庭”的这些理念，他们不是游戏和玩具的底层逻辑。

又要强调一遍，在品类演化中，科技与场景创新扮演着重要的角色，乐高从百年前一家做木头鸭子的企业，到今天塑料积木的全球王者，这一惊人的品类转变就始于1958年克里斯琴森递交的第一份专利申请。

上方两行、各有4个凸起圆点，下方三个孔洞的乐高积木从那一天起代替了克里斯家族兢兢业业的木质玩具业务，展开了乐高风靡世界的塑料积木帝国；到今天，乐高光是发明专利就有近两千个，外观设计专利近五千个。

如果没有这样的突破，我想乐高到现在也就是一个丹麦家族作坊，继续给木头鸭子上一遍又一遍的油漆。在电子领域，创新更是不必再言，苹果、华为这些企业的故事距离我们并不遥远。在场景角度，移动互联网的企业拥抱线上场景早的企业都发展的不错，亚马逊、Facebook等巨头也是这一波起来的，就不多讲了。

立足今天，大量的出海企业往往采用创立新品牌，深挖老品牌的战略；我想新的平台，新的模式为新品牌提供了土壤，新品牌有了机动性利于开疆扩土；而老品牌经过进一步的深挖，继续演化，才能保证站得稳。

四、品类的创新需要团队共识

如果说最后这一段还要补充些什么，我想说品类的突破之路是需要在团队上下大功夫的。

首先就是团队要有自上而下的共识，一个新的赛道的投入往往无法以现在的成本状态计算，所以如果没有长期的规划，没有管理层对于品类第二曲线的理解，是无法适应这些巨大的调整的；另外，不但要对外讲故事，对内也需要达成共识；这一点上，苹果造车、马斯克造火箭，其实大量迷魂汤都是灌给自己人的，讲的久了大家都觉得这是一个特别fancy的事情。

新品牌新品类的突破也要靠新人，这也是为什么元气森林这些互联网人做出来的品牌引起行业重视。因为他们没有原行业的条条框框。

月前与国内一家基金伙伴聊天，他们给我分享了一个观点：新品类新品牌新市场需要95后去做。当然他们并不是要绝对的去画一条年龄线，而是认识到了他山之石对行业的作用，我是同意这点的。

元气森林出海并登上instagram

时至今日，好孩子人和很多品牌人也仍旧在品类突破的路上探索。我这篇文章写出来就像是张无忌练的乾坤大挪移第七层，更多存在于理论层面，但是作为品牌出海的经历，不得不写。

随着消费市场的迭代，我相信更多的企业会面临任天堂、爱马仕等企业当年一样的挑战。

凡事不预不立，早做筹谋为上。应对的好，品牌出海就能找到第二曲线，再上层楼。

本文作者@Richer

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