客户体验既然这么重要，那该归哪个部门管？

Hanni 2023-07-31 09:26:38

和“以客户为中心” 一样，“提升客户体验”几乎是每家公司的“口头禅”。

这也许是因为大家都意识到获取新客户的成本要比留住现有客户的成本高多了。

客户的体验好了，才有可能追加销售（复购、续约）或者交叉销售（卖其他产品）带来增量增长。另外，卓越的体验可以口口相传，为企业带来新的客户。

但，Exeperience体验是心理上的感受，很难说清楚，更难量化。

在客户与品牌接触的过程中，对产品设计、营销、销售和客户服务都形成了整体感知。其中某些方面做的好，体验感未必就能好；但一个环节做的不好，就可能失去客户（根据麦肯锡的报道，25%的客户只要遇到一次糟糕的服务体验就会流失）。

也就是说，优化客户体验是正确的事情，但还真难。

7月底我正好参加了To B CGO关于“客户体验”的圆桌讨论，主持人提问：“ 很少企业有专门的CX（customer experience) 部门，那么这个重要的事情谁来负责？”

这真是个好问题，一下子从空谈回到现实。

大家都认为跨部门跨职能的事只能CEO来牵头。但“一把手工程”到最后会不会还是落不下去？企业内部协同遇到了什么样的困难？有没有什么好的解决方法？

活动后我又认真思考了这几个话题，想把观点做了延伸，与大家分享。

一、什么是好的客户体验，标准是什么？

在那次圆桌讨论上，主持人还有另外一个问题“你认为哪家SaaS公司的客户体验做得最好？”

我一时还真答不上来。

倒不是说这些企业都做得不好，而是我心中没有标准，到底什么样才是好？

一直在琢磨这个问题，直到前段时间我驾照到期，使用了“广州公安“小程序，感受到了什么是好体验。

从提前一个月提醒旧照到期，到办理流程指示以及操作中的照片和体检报告的自动上传，最后的新驾照邮寄整个过程，几乎不超过5个动作，一周时间全部完成。

过去办同样的事情，需要请假去车管所排长队，在没有空调的房间检查视力，去照相馆拍照洗照片，再叫号递资料，还要看服务人员心情和脸色… 一般来说没两周时间办不完。

现在手机上操作，不需要单独跑一趟，操作简单，界面也很友好…事情办好了，效率很高，整个过程心情舒畅，我后来也推荐给朋友们。

虽然这仅仅是个C端的小程序，但让我印象深刻。

B端企业产品使用场景复杂很多，但好的体验带来的愉悦感应该也是类似的。

实现了购买的目标，解决了问题
好用
超过预期（对比），有惊喜
服务好，感受到可靠
可以推荐给别人
…

简单分解到产品设计、营销和销售、客户服务几个部门来讲就是：

产品：

能够解决的刚需，使用界面人性化，操作简单、易用。功能上有独特之处，甚至是超越客户预期，让人感到意外的惊喜。

营销以及销售：

根据不同客户的特点有针对性的推荐，不打扰，也没有夸大宣传，真诚而真实（案例是真的、实际交付的和宣传的是一样的）。

客户运营及服务：

安装、调试以及售后都跟承诺的一样。客户的反馈能在规定的时间内及时响应，服务态度好。

但这些仅仅是非常浅层和基础的体验感（但大部分企业还没做到），并不是全面也不高深，不同的行业、不同的产品、针对不同的客户都需要随着业务发展有更精细的标准。

二、数字化助力“客户体验”优化

客户体验的概念一点都不新，但为什么现在越来越被企业提到战略的高度并得到重视？

除了竞争白热化，仅靠产品优势很难取悦客户这个客观事实之外，很重要的还是科技的进步，数字化手段让客户的全旅程越来越“透明”。

我们从几个阶段来看看这些变化：

数字化触达：

相比纸质传媒时代，现在客户能主动获取自己想要的各种信息，并能客观的对比与分析。还能根据浏览轨迹的针对性的推送，整体来说，信息更全面、内容更透明。

客户精准细分：

企业对于现有客户、潜在客户、不同行业的客户做各种细分。（之前有一篇文章具体写了，可以参考《营销转化的关键：精准定义客户》）。

在不违背数据安全规范的情况下，根据画像准确的匹配相应的产品以及服务，帮助客户选择与决策。

产品购买压力小：

更方便的产品使用及反馈，并通过场景模拟等，让试错成本降低。现在兴起的SaaS产品根据用户数以按年度订阅，也让使用成本降低。

双向互动与反馈：

社交媒体以及即时沟通工具让企业与客户之间的沟通与互动更直接与快捷。除了售后服务之外，还在购买前，购买中都有多次交流，让自己的意见有了发声的渠道。

过程可见：

交易以及服务的整个环节更透明，数字化追踪，产品运维方便，解决后顾之忧。

正因为过程发生了变化，结果逐渐可以用数字化的手段来衡量，比如有些企业可以从客户满意度以及推荐净值NPS来衡量效果。也有些从复购率、销售过程每一步的转化来分析并优化。

如果说过去企业所做的都是一些”点”，那现在的数字，把客户体验串成了“线”。客户体验从过去的“客户服务”逐渐扩大到”客户全旅程“。

三、B2B客户体验的特点

麦肯锡在《塑造体验，加速增长-从客户体验中挖掘增长机会》白皮书中提到：

“客户体验对很多B2B企业相对B2C企业是较新的话题，中国B2B企业发展壮大多是靠选对市场、踩准政策、提供优质产品，或是提供极具吸引力的价格。

但随着各家企业不断竞争追赶，上述优势可能会逐渐消失。客户体验将成为新的战场。然而，B2B客户体验面临着客户旅程长而相关方复杂、企业客户与供应商关系复杂、决策更加理性、定制化普遍等特殊挑战…”

具体来看，有这些特点：

B2B客户体验旅程更长更复杂，因为是集体决策，影响因素多。决策者、使用者、影响者的体验感都要顾及。
客户一边要追求产品功能体验好，但大多又在价格上比较敏感，有时候需要找到平衡点并说服客户接受。
对定制化的要求高，因此要对客户所在的行业以及需求多样性有充分的理解，然后在效率与灵活性中作取舍。
不同客户群体之间差异大，“懂客户”就需要对客户细分的颗粒度越细越好，因此难度也很大。
售后服务周期长，客户体验的过程很长，需要持续的跟进。

四、如何落地，该哪个部门负责？

很多企业是意识到了客户体验的重要性，也不是不愿意投钱，不愿意投人，是真的不知道谁来负责？具体怎么干？到底是建专门的团队，还是抓服务细节？到底是从哪细节开始抓？

另外，客户体验是跨部门跨职能的事情，大家需要彼此协调配合，乃至是妥协。这事似乎也只有CEO来主导，如果不能清晰指出方向、树立决心，否则看起来很简单的合作也会举步维艰。

不少企业宁愿花钱让咨询公司来推动客户体验也是希望通过外力成立的敏捷项目团队，推动各个部门的协同，部门之间的利益平衡，甚至是组织调整。

现实状况是大部分公司既不会请咨询公司，也没有专门的高管来担任“客户体验”部门负责人。建议可以从这些方面可以先迈出一步。

企业内部成立“客户体验虚拟团队”，CEO作为总负责人，但是几个部门的主管来轮岗作为项目总监。除了自己专业范围，更多的站在更高的角度来思考如何平衡与其他部门以及企业本身利益与客户需求之间的关系。
每个部门每月设定几个“客户体验优化奖励指标”。小小的改进也是进步。比如产品部门，每月通过与用户的沟通，做一个能让客户“wow”的功能。
逐步建立与客户互动与交流以及反馈的流程，不断优化迭代。尝试先用一些简单的指标，比如定期的客户调研反馈来分析效果。
除了面对客户的部门之外，职能部门比如人力资源、供应链、财务等部门都要设立小目标，比如HR组织的每月一场客户体验为专题的工作坊等。逐渐在企业内部形成真正的以客户为核心的氛围。

大家齐心协力共同推进以客户为中心的目标以及积极改善客户体验 (CX)。

最后，引用麦肯锡全球资深董事合伙人Ewan Duncan的一段话作为总结。

“大多数企业向客户体验一流企业的转变通常要花费2-4年的努力。

这一旅途之所以如此漫长，常常是因为企业需要在多个职能部门、地理区域和细分客群中开展工作，而这需要一些时间。

企业领导者应该从能够迅速取得成效的方面入手，逐步扩大规模。不过，一旦取得成功，你就将拥有一个让竞争对手难以匹敌的差异化优势。”

备注：

文中的参考资料来自《塑造体验，加速增长-从客户体验中挖掘增长机会》-麦肯锡 2019年3月