传统医药商业进入电商唯一之路——代运营
注：本文作者是医药电商行业老兵，在TO B和TO C公司都有任职，按其观察，电商这一渠道愈来愈受到医药工业企业和流通企业的重视，但很多公司在具体的操作手段上还缺乏了解，故作者从实操角度对医药电商（B2B）发展和演进逻辑做了介绍，并大胆预测了新出现的趋势。
时至2017年4月，随着国家对B2B（B证）、B2C的审批放宽，从审批制转为备案制的落地，医药行业的电商之路跨入了新的一页。业内一致认为，备案制并不是意味着医药电商人人都可以玩，相反，审查会越来越严格，经营也会越来越有压力。那么，医药工业、医药商业、医药连锁以什么样的态度，摆出什么样的姿态迎接越来越专的医药电商呢？
医药B2B电商四个阶段
第一阶段， 电子化阶段 ，时间为90年代初至2005年。该阶段各医药商业企业相应国家号召进行行业内的电子化办公。除了内部电子化的实现，很多医药商业公司都建立了自己的官网，进行药品的销售。但是由于国内整体的电商硬件、软件环境所限，采购方对网络采购也缺乏认同，导致线上采购行为夭折。由此，本阶段的特征是，企业内部电子化。
第二阶段， 启蒙阶段 ，该阶段为2005年-2009年。由于在2005年第一个网上药店审批牌照的颁发，医药电商走入了大众的视野，虽然是C证，这也给一潭死水的医药电商市场带来的了不小的冲击。在海虹申请了A证以后，医药B类市场也开始萌芽。期间各种科技公司带着逐渐崭露头角，这类企业中不乏现在仍然活跃的“九州通医药网”、“金利达医药网”、“快易捷医药网”。该阶段的特征是，传统行业信息化转变。
第三阶段， 被动阶段 ，该阶段为2009年至2016年。本阶段的特征为，网上交易化。可以这么说，真正的医药电商逐渐形成，A证平台唱主角。2009年-2013年前，国家对医药电商处在观察和试验阶段，对医药电商能否形成良性的商业模式持保守态度。在很长时间内，国家都没有放开对A证的审批，直到2013年上半年。此阶段代表性的网站有“汉宁医药网”、“药品终端网”、“我的医药网”。这些网站在结合自身特点的基础上，开始摸索出自有的医药电商模式。而这类网站的思路还是简单的把线下业务强行搬到线上，出发点就导致了推广运营中难以跨越种种困局，“烧钱培养习惯”，“花钱买买家和卖家”。
第四阶段， 主动阶段 。该阶段为2017年以后，医药商业逐渐会走自营的道路。主要代表性时间就是开篇提到的“国家对B2B（B证）、B2C的审批放宽”。笔者预测，在2-3年内，医药商业企业会腾出时间，腾出资源，真正进行电商化的布局和运作，此阶段的特征为：融合。
为什么说医药商业要珍惜这2-3年的宝贵时间来真正发展电商呢？
其一、 医药行业比较特殊 ，受国家政策影响颇大，而医药电商更是如此。两票制、营改增对行业的影响不必解释，国家的本意不仅为了规范更是为了优化产业链。在此法规执行前，行业内还在惶惶不安，然而随着成案落定，工业与商业显得异常的淡定。不要再猜政策什么时候落地，有点时间去合规、去开发新市场吧。而短期内，在成本不大量提高的基础上，最快的最有效提升销售的就是“互联网+”。
商业企业要打破那种数据为王的狭隘思想，变以服务为王的宗旨。客户依附商业公司采购的原因无非1点，那就是“服务好”。很多时候，我们讲，贵公司有多少采购用户？回答，3000家！觉得很不错！在当地排前几了。实际上，针对这3000家用户，我们需要认真研究这个数字。是3000家都持续采购？多少家贡献了销售份额的80%？实际上，有可能这3000家只是历史采购而已，客户数永远就是一个数，成功的商业公司会把数据变为销售。商业企业的渗透率价值远大于覆盖率。而电商在前期解决的就是渗透率的问题。
其二、行业的态势表现为并购整合， 加入电商有利于提高估值 。近几年，央企华润、国控、医药产业链巨头，瞄准产业链，瞄准医药行业的每一个环节，在各地布局。去年全国医药行业并购数量超过400起，并购金额超过1800亿元，海外并购案则超过200亿元，并购数量和金额记录均被刷新。从2012年至今，结合上市公司公告、咨询公司研报的数据来看，国内医药行业并购数量和金额持续增长，过去5年增长逾5倍。加入电商业务模块为了增加新的谈判砝码。企业通过并购整合来提升行业集中度，同时还存在借壳上市、资产重组和引进海外技术及研发能力等考虑。
2017年，华润将以两票制全面实施为契机，加快空白省份的布局、深化地市网络，持续加强医疗终端的覆盖，主要通过并购实现。华润医药称将会并购与医院和其他医疗竞购客户有牢固关系的、区域性领先的分销企业。与华润医药相比，一方面上海医药在空白市场布局上正在加快脚步，另一方面，其正在寻求在医药电商方面的突破，主要依托上药云健康建立电子处方流转系统，过去一年积极扩张对接医疗机构版图，截止2016年年底新增电子处方21.7万张，同比增长了600%；全国范围内新增对接医院30家，同比增长1400%。
无论是在任何行业，资本市场对电商概念的热捧一直持续。2014年仁和的叮当快药和F2C概念提出，让短时间内仁和的股价上升了45%。上药当然也是。而在并购市场中，很多年销售2-5亿的企业都成为并购的对象。嫁接电商，并运行一段时间，取得一些数据，不失为一个提高估值的手段。
其三，整合产业资源，为己所用。 提高本环节的经营效率 ，带动整个产业链的优化，是电商目前能给产业带来的最直观的好处。
年销售5-10亿的医药流通企业有区别于其他企业的特征。这类企业掌握着本地大量的客户资源、厂家资源、医疗机构资源。在目前的医药产业背景下，生存不是问题，重在资源的不断整合与重组。 互联网带给它们的是产业周边的资源。 如，与金融供应链企业合作，将线上支付的优势发挥出来，节约资金压力。与大健康科技公司、连锁药店合作，共同开发院外处方资源。
市场随时都在变化，既然互联网是大势所趋，何不摸着石头先过河，何况这么多年在医药商业电商领域，已经不再是一穷二白的局面了。在四川、江苏、浙江、广东等地，终端的采购意识已经养成。 发挥本地服务的优势，发挥老的商业品牌的优势，自营医药电商一定能茁壮成长。
一提到自营，或许很多人又会问一个问题，不是说自营不如加入第三方平台吗？为什么还要自营？
声明一下， 自营并不等于自建 。自营侧重管理运作，操作基础可以在自建网站上，也可以同第三方平台系统运作，这类侧重于商城的运营、推广以及维护。自建含系统搭建、人员设置、系统维护、商城管理、内容服务等等多个整个体系的运作。
关于自建还是代运营，笔者的意见有三个。 成本考虑 ，大家都认为电商平台提供了一个免费的软硬件平台，而自营自建需要耗费很多钱。实际上，的确，自营平台需要前期对软硬件的投入，自建采购销售系统，自建支付系统，自建数据库，自建合同和质管资料库。这部分投入需要5-10万。后期也要投入部分硬件软件的维护费。因而， 从短期成本角度考虑，建议商业公司与第三方平台合作，依托第三方机构培养队伍、模式探索、网上销售。
如果从短期和费用上，我只想对医药商业说，那就这样吧，在混吃混喝中度过吧。天下没有免费的午餐。科技公司圈了一堆可有可无的数据后，只会把医药商业公司扔到一边。你们看一下，有几个医药商业通过第三方平台自主产生了销售？有几个第三方平台放下身段陪你走过电商之路？答案是，没有！当我们了解完目前的所有平台后发现，多么残酷的现实，医药流通电商至今还没有真正对接医药商业企业。
原因有：
- 做电商的出发点不一致。 先说商业公司的出发点，很多企业在2016年前，没有精力做医药电商业务，就算接触电商其中一个原因也是为了前面提到的第二点，资本市场的估值，这样注定是被动的，也注定是不成功的。而作为医药电商公司，这一类的科技企业，是为了获取有价值的数据，为了给资本市场看报表。其结果可想而知。
- 投入的精力不一样。 虽然说，医药商业商城最终需要企业自己来做。但是当第三方平台快速捞干终端资源，简单做了几场活动，就以为能帮商业公司进入电商了？可笑！前期终端是否接受线上采购，商业公司内部能否形成电商氛围，不是几场订货会能改变的。持续的、高效的、落地化的推广，对终端的恩威并济，才能形成真正的电商习惯。
- 是否适应本地化。 我总结了，医药电商一直浮于表面，其中一个重要原因就是第三方平台不能完全本地化。什么意思？产品落不了地，没有区域性畅销品种支持，你拿什么说与本地商业共同开发市场？动销落不了地，没有地推人员作为抓手，工业不信任，怎么能撬动连锁市场？
- 人的因素。 语言、氛围、习惯，这些是属于社群的概念。在这个医药氛围浓烈的群，需要第三方社群经营人员具有一定的能力。第一、是医药人。懂得圈内的语言，说什么药能知道是否好卖，卖哪些渠道挣钱，怎么卖的更多，当地竞品有哪些……反问一句第三方平台操作人员，有多少懂的？这里必须要有医药圈经验的人来。第二、本地人。一聊本地某商业，大家都有说不完的话，一聊缺什么品种，只要做药人都盯着看。这比发一些高大上的言论、政策更能有带动。
以上既说到了医药流通电商本地化策略，又说到了，医药商业进入电商的必然之路------代运营。
什么是医药流通电商的代运营？
帮助传统医药企业进行团队建设、系统维护、运营推广、持续辅导、发掘价值为方向的合作，统称为电商的代运营。
代运营常见于医药B2C企业中，连锁企业对代运营模式接受度较高，这主要依赖于天猫医药馆的兴起，开始是针对天猫的商城代运营，后逐渐兴起于自营网站的代运营。这类代运营机构可以是个人也可以使公司行为。由于医药零售行业的准入门槛比较低，因而具有初步B2C经验的代运营机构，快速成为医药电商B2C方面的代运营机构。 在传统医药生产流通领域，电商代运营比较少见 ，笔者几年前在厦门见过一个机构为厦门片仔癀宏仁商业做代运营。至于结果如何，大家可想而知。
下面说一下，医药流通电商代运营的流程。首先在双方确定合作后，代运营机构应当将服务企业的业务形态、经营模式摸清楚，以便在运用线上交易的过程中有的放矢。接下来，代运营机构会与委托机构各职能部门协作，并建立协作机制。 如与技术部门衔接改进系统，与窗口业务员对接关于培训与下单，与业务员对接关于如何推广和教育终端，与采购部门衔接关于如何挑选活动品种。
以上千万不要以为代运营以及融入委托机构了，还有很重要的事没有做，那就是持续内部教育。上至领导班子，下至仓库管理员，都需要让电商的意识贯穿下去。在此过程中，物色适合的人选培养其为接班人。我实操过很多传统商业的代运营工作，对人的教育，是我在工作中遇到的最大挑战。之后，就是持续不断的活动开展和内部流程优化了。
以上每一个环节都很重要，且环环相扣。具体的代运营有哪些内容，我在下一篇中来详细介绍。我与下属说，代运营机构不是一个局外人，既然受雇于委托方承接业务，就需要摆正姿态，把对方的事，当自己的事，无论从电商的定位还是执行的细节，无论是领导的碰撞与采购方的说服。
最后总结下，医药流通电商需要有专业代运营团队的支持。打好基础，平稳接班，是代运营的职责。而代运营代的是什么？代的是试错的几率小，代的是人的培养！
洪秀海，2007年进入医药电商B2C，2009年至今在医药B2B圈，扎根医药电商多年，具有多家著名电商公司实战经验，历任于药房网、华源医药网、汉宁医药网、我的医药网等。
来源：动脉网
关键字：产品经理, 业界动态, 医药
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