缺乏这种能力，你可能一辈子都是基层员工

杨家俊 2023-07-24 17:05:40

在工作开始进入第3个年头的时候，我就很想开始带人，逐渐走上管理岗。然而直到我工作到第6年，才终于开始带团队，现在带着20多人。

在这3年折腾中，我可以说遇到过绝大部分跟我一样渴望上进的基层员工都会遇到的困难。现在回想，个人认为从基层员工进入管理岗，最难最欠缺的一项能力，就是大局观。

大局观，到底是什么？

大局观，相信大家都不陌生，甚至觉得他很虚，那怎么让它具象化，更便于理解呢？

我觉得你就记住这么一句话够了：做任何事情，都请站在高你两级的上级角度看事情。

一、为什么要这样看事情

基层员工由于缺乏足够信息以及经验、能力有限，思考容易只从自己角度出发，不会升华，更不会换位思考如果自己是上级领导，会怎么思考。

很容易陷入到“天天很忙，忙完一件又一件事——好像做了很多事情，但能力也没多少提升——老板还是没有给自己升职加薪，继续天天很忙”的恶性循环中。

我在这样的恶性循环中也经历了快3年。

所以，你很需要提升到高你两级的领导角度去看问题。

能做到站在你直接上级角度看问题，已经算很不错的基层骨干了，但要更上一层楼，进入管理岗，很需要再往上思考一步。

因为大部分情况下，你要更上一层楼，前提是你直接上级更上一层楼。所以你要先助他更上一层楼，那么就需要站在他的上级的角度，一起思考，给他出谋划策。

你能帮到你的直接上级，你的晋升自然有望。另外更往上一层，思考问题需要更加全面，你还能发现一些一直被自己遗漏的信息、方向。

那还要不要站到比自己高三级、四级的领导去思考？

不需要，因为你缺乏足够的能力和信息去思考了，别好高骛远。

所以，如果你还是基层员工，你的大局观，就是，站在比自己高两级的领导角度思考问题。

二、如何培养大局观

了解上级岗位信息与权责范围
十秒二十秒汇报法
尽可能收集信息
普通planA及大局思考版planB

1. 了解上级岗位信息与权责范围

要有大局观要能在高两级领导的角度思考问题，你必须先知道你直接上级权责是什么，高你两级的领导权责是什么。

然而我发现这个问题，在找我咨询过的人里面，有85%都不能清晰说清楚。

你可以通过公司同事、周报月报、汇报关系、组织架构等去了解拼凑你直接上级、上上级他们的权责范围有哪些。甚至可以在跟你上级沟通时候找个他开心的时机，去聊聊他负责的几个主要业务到底是什么、他上级的主要业务又是什么。

放心聊，绝大部分领导其实很想手下更积极主动点，毕竟谁都希望有人给自己分忧。

了解了他们的权责范围，平时做业务、跟需求、思考优先级、反思总结的时候，就知道该往哪几个方面去思考了。

举个例子：我的直接上级是酷狗高级VP，上上级是TME（腾讯音乐）的副总裁。我的上级要对整个酷狗产品闭环负责，我的上上级还要对TME股价、对财报承担一定责任。

所以当我上级问我要不要把广告业务也接过来时候我接了，因为广告是TME营收拓展的重要一环，影响股价。

然后我目前手上有4个业务，我安排优先级也是紧紧围绕两位老板职责、关心的去排的：

流量增长：直接影响财报DAU、MAU，两位老板最关心的，放首位；
酷狗大字版：拓展中老年人市场，打开一大片新的增量空间，直接补充财报DAU、MAU，放其次；
广告：未来营收增量最重要的一环，但短期内给财报的贡献有限，所以放第三；
视频：产品体验、内容生态闭环的一部分，要有，但能直接给财报带来什么吗？短期内很难，长期还没看到特别明确的方向，所以放第4四。

大家可以像我这样，去重新评估自己手上的工作的优先级。

2. 十秒二十秒汇报法

这是我自己编的一种方法：简单来说就是要不断训练自己，围绕手上的一些事情，幻想你要给你上上级汇报，你只有十秒或者二十秒时间，你要怎么描述？

如果十秒钟，你要给出一个定性评价，你做的这件事，到底对哪块大的业务有帮助，最好能有数据；
如果有二十秒钟，你要给出一个定性评价加一两个关键数据佐证。

举个例子：我给我上上级和上级汇报在头条系信息流的投放情况时候，如果是一个基层员工的思维，可能会讲一大堆比如跟哪些代理合作，又投放了哪些新素材，哪些代理表现好或不好，大概都新增了多少量。

别笑，大部分基层员工汇报就是流水账，我现在有时还犯这个错误。问题是老板都很忙，你说一大堆他能记住吗？

如果只有十秒钟给老板们汇报：我会说：头条系投放新增情况良好（先定性），X月补充MAUxxx万，DAUxx万（财报维度，老板关心）；
如果只有二十秒钟：则——头条系投放新增情况良好，X月补充MAUxxx万，DAUxx万；成本n元/人，总新增量级xxx万。正准备拓展投放拉活（简单描述下一步重点todo，老板感兴趣的话自然会问你详情）。

如果你现在只是一个小产品，做一个小需求，其实也可以用这种思路。

一个产品最重要就四块：留存、增长、商业化、生态。你可以说，你做的这个需求，对留存/拉新/收入贡献了多少，或者说预期能有怎么样的补充作用。

3. 尽可能收集信息

了解你上级、上上级关心什么，也知道核心应该汇报什么以后，剩下的就是，怎么样能够融会贯通，升华自己对日常工作的思考和理解。

这个展开太多，后面我会上课程，这里先简单讲最重要的一点：尽可能收集信息。

我回看作为基层员工时候的纠结和痛苦，只能说，以我们掌握的信息之少，根本达不到拼思维拼能力的地步。

比如：你做活动运营，可能做了一个活动拉新了两万人，你兴高采烈给老板汇报。却可能被老板怼你效果不佳，你很委屈。为什么你会委屈，为什么你会判断错误活动效果，因为你缺乏信息啊！

有可能你们整体拉新，5元/人，一天新增量级50万；而你的活动新增量级才两万，4%的贡献，而且算下来成本9元/人，比其他渠道平均高80%，你要是你老板你能满意吗？

也许你还是委屈，我不知道总体拉新多少啊，我也不知道一个人成本啊，老板没讲过。

那你可以问啊，做完活动复盘的时候，先问问老板每天新增量级多少成本多少，你要对比你的活动到底做得好不好，你的老板自然会给你同步数据，之前不同步可能是因为他觉得你不需要知道。

你掌握这些信息了，就可以把原来像报功一样的汇报变成总结会，反思哪些地方做得不好，应该怎么改。这样去汇报，老板就会觉得你心里有逼数，而且也在不断思考业务，同样的结果给老板不一样的感受。

可惜，大部分人收集信息的主动性实在太差，很多人连详细看自己团队的周报，部门邮件之类的都做不到，然后每天看几篇公众号文章刷刷微博麻醉自己学到点东西就过去。

真正的收集信息，是挖地三尺，旁征博引：

挖地三尺：就是把公司内可以获取到的信息都看都获取，多找相关同事吃饭（喝酒套话，交换信息），多综合起来消化；
旁征博引：就是找同行交流，看些深度研究，找比自己牛逼的前辈交流。

还可以适当的花钱获取信息，比如买一些数据权限、参加一些闭门分享会、知识星球、花钱找人咨询等。

不同的信息有不同的价值，高价值的信息凭什么给你获取呢？所以生产工具上的花费不要吝啬，宁愿少充点皮肤，少买两个口红。

4. 普通planA及大局思考版planB

那么有了上述的思考，怎么落实到工作中呢？

以后跟你老板沟通需求、方案的时候，可以提供两种plan让他选择：

planA ：普通版，就是为了完成老板任务而针对性做的，没有太多别的思考；
planB：你自认为的大局思考版，就是经历上述思考后觉得可以延伸的方案。

之所以要有两种，是因为如果只有planA ，你老板会觉得换别人做也差不多，不觉得你有什么往上走的潜力；而如果只有planB ，万一你老板觉得你想太多了，没想到点子上，就会觉得你不踏实。

所以建议你刚开始训练大局观时候，可以有两套方案。

举个例子：你是一个只负责登录模板的小产品，你老板让你两个月内提升登录率，让你自己盘需求跟他对一下。

你的planA可能就是罗列增加登录触发入口、接入运营上一键登录SDK、优化登录面板引导、登录有奖励等常规方案。
planB 则是先考虑你的上上级会关心登录率吗？登录率对他关心的核心指标有什么作用？登录率可能对获取用户更多信息、构建关系链、强化用户互动有帮助，说白了就是提升用户长期留存，这是上上级关心的指标。你的上级关心的则可能重点是具体怎么做能够较快拉升登录率。

那么结合两位老板的需求，你应该是先去分析，不同触发来源的登录用户占比以及相应留存情况，找出对留存影响最大、覆盖用户最广的一两个核心登录路径，然后分析这一两个路径的现状，分析漏斗，想办法提高。

这是P0，也是你要给你老板汇报、讨论的。其余各种登录的小修小补优先级则放后，甚至都不用在本次给老板汇报。