To B 业务，如何面对烦人的销售问题？
今天通过一个个小现象，讲讲频繁发生在我们周围的职场心理学事件。
现象1：经常一个销售过来问这个功能客户马上要，能不能马上给他做？
本质：
焦虑，惯性思维，不了解产品研发。
解读：
很多时候，销售直面客户，接受到是来自一线客户对产品、服务最直接的抱怨，如果是一个非常专业的销售，在处理这种客户抱怨或投诉时，一定会先安抚客户，然后给予一个初步的解答。
但是涉及到产品具体是什么问题，或者是否需要新增什么功能，以及什么时候能给到客户，销售心里是没底的，这个时候一定会来询问产品经理，这种询问很多时候只是转述客户的原话，带着客户的焦虑和自己的压力，有的时候甚至像一个传话筒。
专业的销售会怎么处理，首先他对于产品的熟悉度和理解深度，一定是比较高的。面对客户的紧急需求往往会先做一层简单的分析，这一层分析的目的是：把客户的语言转化成自己的“语言”。
什么是销售的语言？
客户分A类客户，B类客户，C类客户。
这个需求属于A类、还是B类、还是C类，属于紧急需要解决的影响经营使用的 bug，还是新增的需要的功能，是否有现成的可以变相实现的解决方案。如果是一个新增需求，这类需求历史提出的客户群体多不多，是否确实有这样的痛点场景存在。
解决方式：
所以永远不要把问题留到最后一步，每一步都要发挥作用，在销售接收到用户需求时，需要充分发挥初筛作用。
初筛后，还是存在这个功能能不能马上给他做的问题，但是显然这类“能不能马上做”的问题随着销售发挥中间环节的作用后，就会少很多，难度自然也少很多。
现象2：经常2个销售过来问A，B功能各自客户要，能不能马上做？各自认为自己的优先级更高
本质：
自己的客户最重要、签单最重要，且认为这个功能是阻碍签单的核心原因、不了解产品研发。
解读：
职场其实就是一个社会场，大部分人都是以自己的利益优先出发去思考的，10个人只有一个人年终奖能拿到奔驰，谁不想拼命去争取？
目标越向往，针对性也就越强，谁都希望资源优先支持自己的事。这显然会带来一个问题：个人的利益并不代表公司整体的利益，有的时候甚至会因为个人利益牺牲公司的利益、客户的利益。如果甲公司提的A功能实际上更重要，但是因为另一个销售为了自己的KPI极力去争取资源先做不太重要的B功能，显然最终的结果就是虽然满足了乙公司，但是却无意于其他客户，属于价值很低的一种决策。
解决方式：
当然这种天然的利己行为，作为产品很难改变，但是如果当你面对这种问题时，还是需要作出对产品、对公司最有益的决定，而不是因为某个销售特别强势、关系特别好、客户压力更大，而妥协作出错误的决策。
因为任何不合理的事，只要出现一次，倾向于出现第二次的概率就会大增。
现象3：重复问这个功能什么时候能做？
本质：
焦虑，心里没底，不知道给客户的承诺是否有效。
解读：
其实站在销售角度，是很容易理解这种催促的行为的。因为某种角度来说，当客户给他压力的时候，除了催促功能尽快上线，好像也没有其他办法，另外这也是一种变相的压力转嫁，确实能在一定程度上刺激产品开发团队加速上线新功能。
销售往往需要我们给他们一个明确的时间，但是很多时候难点就在这里，这本身明明不是一个合理需求，优先级较低，可能在下一期，也可能在下下期，你没法给销售一个非常明确的时间点。
解决方式：
你肯定不能直接说，现在给不了时间。那销售应该会抓狂的。首先你要把原因进行充分说明，让销售能够理解你对于这个需求的思考。其次如果实在确定不了会在什么时候安排做，那就给出这个需求的优先等级，并预估一个时间范围，给予一定的预期，有预期也比什么结果都不给的好。
其实还有很多类似的问题，这些问题都是日常to B业务中产品经理常会碰到的问题，还有如下：
- 现象4：销售这个月密集的来问这个需求很急，过段时间重点转移了，来问那个需求很急什么时候做？
- 现象5：销售跑来说我们的系统跟其他系统对比，这个功能没有，那个功能没有？
- 现象6：销售跑来问我们系统和XX系统对比，谁更好？
- 现象7：销售直接拉群或者加微信，都不知道这个客户想要干嘛？
屏幕前的你会怎么处理这些问题呢？
#作者#
司马特小队，公众号：司马特小分队。8年+互联网资深产品经验，多年B端产品管理经验。具有多个从0到1的大型B端产品的孵化、重构、迭代经验；主要教授产业互联网产品相关的硬核知识点。
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