运营升级：从P4到P5
01 如何定义运营P5
上次我们说到运营升级：从实习生到P4。
正好最近在厂内做运营晋升的评审，趁热打铁讲一讲从P4到P5。
我们对P5的评估标准是什么？
如果我们把P4定义为「基础执行者」的话。
P5可以叫「深度执行者」，如果口语化表达，那就是「熟手」。
如果我们用点、线、面、体来形容不同层级运营聚焦的工作的话，P4和P5都在「点」上，不过P5是更大、颜色更深的一个点。
具体的标准为：
- 完整地执行过多个项目(一般不低于3个)
- 对每个项目都有深度的推进和反思
- 能够理解每个项目的核心目标，且能清晰的理解自己手里的项目跟团队大目标之间的关系
- 能够对目标进行有逻辑的拆解
- 能够把拆解的细分目标对应到自己的工作上
- 能够正确面对执行动作上的问题，并举一反三，加以改进
我假定你的团队领导对你的工作安排合理，指导到位。一般来讲，P4的同学在晋升P5的时候，仍然会高频地出现这两个问题：
- 不会拆解自己的目标，只会按照老板的安排来做事情。
- 不会衡量自己的工作成果，对自己的做的事情能得到的结果一知半解。
我们掰开来看这两个问题。
02 怎么做好目标拆解？
一般来说，老板给你的目标跟你的项目强相关。
为什么目标拆解很重要？
因为往往一个目标，是我们的运营动作无法直接干预的。
它无法直接受我们的运营动作影响，且不能通过数据变化直接反映我们运营动作的差异。
目标拆解是一个运营的基本技能。
通过特定的逻辑，把目标细分成我们日常运营动作可直接干预的指标，这就是目标拆解的本质。
讲到目标拆解的基本准则，不得不提到MECE原则。
MECE，是Mutually Exclusive Collectively Exhaustive，中文意思是“相互独立，完全穷尽”。也就是对于一个重大的议题，能够做到不重叠、不遗漏地分类，而且能够借此有效把握问题的核心，并解决问题的方法。
这个原则跟目标拆解逻辑完全匹配。
一般来讲，目标拆解具备以下两个特征：
- 拆分逻辑多样，既可做横向拆解，也可做纵向拆解。
- 拆分逻辑不是独立的数学题，不能脱离运营动作的实际来进行拆分。
拆分逻辑多样性怎么理解？
举个例子。
假定你们是一个电商的运营团队，整个团队的目标是GMV，且你们和蔼可亲的老领导已经把GMV初步拆解掉了：GMV=流量×转化率×客单价。
给你的安排就是提升整体的「转化率」目标。
那么「转化率」我们如何来拆解它呢？
直接给答案：
- 用户维度：新老客、用户群体（学生人群/非学生人群等）、用户属性（性别、年龄、地区等)
- 供给维度：商品品类、商品区域、象限分类
- 首页访问-频道访问
- 频道访问-商品详情访问
- 商品访问-提交订单
- 提交订单-完成支付
- 完成支付-完成履约
讲到这里，经历过九年义务教育的你应该恍然大悟了：
- 拆解公式1：转化率=新用户占比×新客转化率+老客占比×老客转化率
- 拆解公式2：转化率=品类A商品流量占比×品类A商品转化率+品类B商品流量占比×品类B商品转化率+……
- 拆解公式3：转化率=首页-频道转化率×频道-商品详情转化率×商品详情-提交订单转化率×提交订单-完成订单转化率×完成订单-完成履约转化率
等你一顿操作猛如虎之后，聪明如你就会发现：
- 新用户占比这么高，但是新用户转化也太差了吧，我可以通过给新用户定向补贴优化一下。
- 品类A商品的流量很高，转化率还有很大的提升空间，我可以通过优化商品供给质量来优化一下。
- 商品详情-提交订单转化率也太低了吧，我可以通过优化商品详情页、活动补贴来优化一下。
恭喜你，到这一步，你已经完全学会把指标拆解到自己的运营动作上了。
03 怎么做好结果量化？
运营是一个高度结果导向的工种。
作为一个运营，你要学会给老板客观、精准地呈现你的工作成果。
我了解到的无法衡量自己工作成果的同学，主要有两方面的问题：
- 不知道为了什么目的而做运营动作
- 不知道如何表达自己的运营动作产出的结果
怎么解决这两个问题？
掰开来看。
1. 如何找准运营的目的？
我们所有的运营动作一定是基于某一个目的出发的。
所以「量化运营动作」从逻辑上来讲，就是在有一个目的之后，如何设定一个目标。
运营常用的目的有两大类。一类叫「规模」，一类叫「效率」
- 规模类：用户规模、收入规模、供给规模等等
- 效率类：获客效率、转化效率、留存效率等等
往大了说。
我在之前讲「你如何理解运营这个概念」的文章中提到，站在公司角度，运营关注的目标是：用户总价值=用户规模×单用户价值。
这个公式里面：
- 用户总价值代表收入规模或者利润规模
- 用户规模名如其意
- 单用户价值代表经营效率
整体不会脱离「规模」和「效率」的范畴。
往小了说。
我在上文提到的公式：GMV=流量×转化率×客单价。
这个公式里面：
- GMV代表公司流水规模
- 流量代表用户规模
- 转化率代表转化效率
- 客单价代表公司经营效率
整体也不会脱离「规模」和「效率」的范畴。
所以我们做运营动作的目的，都可以基于「规模」和「效率」两个视角来进行展开，再对应到量化的目标上。
先明确目的。
再确认目标。
不断思考、迭代、验证。
习惯自然养成。
2. 如何衡量自己的工作成果？
大家了解OKR吗？
把OKR拆分来看，一个是Objectives（目标），一个是Key Results（关键成果）。
关于OKR的定义和用法我这里不做延展，市场上有很多资料可以学习。
我们要学习的是OKR的表达逻辑：先定性描述自己的工作带来了什么样的变化，再定量的解释这项工作在哪些数据上有具体的变化。
我举一个简单的例子。
如果注意到22年3月份国家发布的政府工作报告的同学，感受会更深刻一些。
摘录一项：
经济保持恢复发展。国内生产总值达到114万亿元，增长8.1%。全国财政收入突破20万亿元，增长10.7%。城镇新增就业1269万人，城镇调查失业率平均为5.1%。居民消费价格上涨0.9%。国际收支基本平衡。
定性的表述是：
- 国内生产总值达到114万亿元，增长8.1%
- 全国财政收入突破20万亿元，增长10.7%
- 城镇新增就业1269万人，城镇调查失业率平均为5.1%
- 居民消费价格上涨0.9%
- 国际收支基本平衡
所有的定量的解释都是来支撑「经济保持恢复发展」这个定性结果的。
如果没有这个定性结果，整体的数据堆砌呈现，会让人感觉抓不住重点。
所以大家可以从OKR这个维度，来学习如何解读自己的工作成果。
04 结语
以上就是大厂对运营P5的定义，以及运营P4晋升时候的通用问题。
一般来说，速度快的话，运营从P4晋升到P5一年即可达成。
10000小时定律在运营工种上同样有效。
坚持有深度地思考、执行、复盘。
意义自然浮现。
作者：碧落，微信公众号：运营沉思录
本文作者 @碧落
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