产品经理:先做好“自己”吧!

互联网企业是为客户提供整体的解决方案,多个部门的产品业务是相互关联影响的,需要大家一起发力,跑通业务全流程,形成闭环。那么,作为产品人,在项目工作开展中,跨小组/部门对接就是家常便饭了。

在跨小组/部门对接时,稍不注意,就容易犯“我是产品 owner,就什么都要亲力亲为”的错。

本文将针对跨部门业务需求的技术方案对接的实际案例,展开讲解。

大家有则改之,无则共勉~(欢迎一起探讨不同的观点)

一、实际案例

需求主导方产品经理带着开发仔,拉通跨部门产品和开发开会,会议议题是对齐需求涉及到双方整体的技术方案。

会议全程是主导方产品经理在讲技术方案要如何做,涉及接口要如何改,ta的开发仔坐在一旁看着手机。四个人的会议,变成三个人的会议。

二、案例中存在的问题

1. 缺少专业技术保障

主导方开发人员没有进入深度思考和探讨的状态,只能凭产品经理一个人有限的判断去传递信息给协作方。

2. 无法确保技术方案已覆盖需求场景

尽管产品经理已经提前和ta的开发仔沟通过技术方案要如何实现,但没有关联方的技术方案整合,需求整体技术方案是有缺漏的,都不算是完整的技术方案,无法保障需求场景已被覆盖。

3. 分工不明确

定义技术方案是开发人员的工作和专业,产品经理无法替代开发人员。

一旦你做好了,以后都是你来做,你就成了保姆式产品人,你的时间精力被分散了,没有更多的时间去思考产品人本身应该做的事情。如果你没做好,可能是你来背这个锅。

所以,你可以有相应的能力,但不应该是你来做!

工作中,我们应该做好分工,各司其职,专人做专事。产品经理每天要和多个工种的不同角色协作沟通,更重要的是做好资源整合,利用好资源帮你做好事情,拿到结果!

三、为什么说产品经理不适合主导技术方案对接?

不专业的人去做专业的事情,很容易出错,从而引发一连串问题。

因为前期技术方案未全面覆盖业务需求场景,无法提前规避问题,可能要在开发过程,或者测试环节才发现问题。为了解决问题,在临近上线时间,主导方临时拉通关联方再次对齐技术方案。

如果临时补救成功,可以拿到结果。但过程中状况百出,协作关联方会因此对与你对接产生不靠谱的印象,产生后怕的心理。(内心OS:每次对接都状况百出,沟通费劲)

如果临时补救不成功,项目将存在风险,可能会延期,影响业务结果交付。一旦出错,业务辐射面广,引发生产问题,影响客户正常使用,将演变成严重问题。如果是涉及到钱相关的业务,很可能造成企业/客户的经济损失。

四、从项目管理角度分析问题

从项目管理角度看,临时补救,需要变更技术方案,其中存在变更成本。发现缺陷的时间越晚,纠正缺陷的成本就越高。

这是因为设计和开发工作通常已经基于缺陷的组件而进行。此外随着软件开发生命周期的进展,活动的调整成本有所增加,因为更多的干系人会受到影响。变更成本曲线可以描述这种现象。

产品经理,产品经理网站

五、产品经理应如何开展跨部门业务需求的技术方案对接?

当你接到涉及跨部门协作的需求,作为主导方,要做技术方案对接时,你一定要相信你的开发仔的专业,相信 ta能胜任这个工作,能把事情做好,放心交给他负责,专业的事情要交给专业的人去做。

具体可以按以下5个步骤开展:

step1:明确需求后,提前和你的开发仔沟通,将需求传达到位,让ta全面了解需求场景。

step2:在需求层,与你的开发仔达成一致后,让开发仔想想在技术层面可以如何实现,明确你方的技术方案。

比如涉及你的产品模块哪些地方的改动,是否涉及到其他关联方(比如:跨小组、跨部门)的改动,需要关联方如何配合处理。

技术方案的评定,交给你的开发仔去找研发小组长或技术架构师评定吧。

step3:明确你方技术方案后,和关联方约定会议时间,参会人员是所有关联方的产品和开发人员。

step4:会议对齐技术方案,由你的开发仔主导讲解,你旁听就好,在与关联方讨论过程中,涉及技术方案未覆盖或不符合业务场景的地方,你可以提出问题或补充说明,帮助完善技术方案,确保技术方案覆盖需求场景。

step5:与跨部门对齐整体技术方案后,这时才算技术方案敲定了。接下来按照项目排期时间正常研发上线。

总结

1)产品经理要专注本职工作,将更多的时间花在梳理用户故事、需求场景、业务流程、产品方案、用户使用数据反馈等重要工作上。

2)秉承专人做专事的原则,明确分工。做正确的事,且正确地做事!

3)如果你的本职工作都没做到位,就去做你不专业领域的事情,往往会让事情往不正确的方向发展。

4)技术方案需在启动开发前评估好。随着软件开发生命周期的进展,发现缺陷的时间越晚,纠正缺陷的成本就越高。

5)做好资源整合,利用好资源帮你做好事情,拿到结果!

本文作者 @Lena 。

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