互联网团队如何用“战略地图”定战略？
上周参加了一个公司关于战略目标管理的培训，培训的背景是在于经过了10年的发展，我厂早已告别了业务野蛮生长的阶段，当前的主战场已不再适用于小团队的游击战，而更多需要的是运筹帷幄的阵地战了。
培训的主题是关于如何制定战略、拆解战略、落地战略。培训主要围绕由罗伯特·卡普兰和和戴维·诺顿的“战略地图”理论展开。
罗伯特·卡普兰和和戴维·诺顿是大名鼎鼎的平衡计分卡的创始人，“战略地图”理论的诞生源于对实行平衡计分卡的企业进行长期的指导和研究的过程中，两位大师发现，企业由于无法全面地描述战略，管理者之间及管理者与员工之间无法沟通，对战略无法达成共识。于是研制了“战略地图”，对战略进行具体而系统、全面的描述。
01 我的2019“年度战略”回顾
在结合“战略地图”理论实际应用前，先来看看我于2018年底对于之前负责的业务制定的年度计划。
时间回到18年底，19年业务的考核标准发生了很大的变化，从18年单纯的强调用户价值而转向现实的利润导向考核，同时利润目标制定的基调是要激进一些，而彼时团队的业务涉及到线上、线下、国内、海外业务，团队成员包角色括产品、开发、线上运营、线下运营、商务、客户服务。
接收到19年的利润目标制定基调精神后，首先对18年的业绩达成做了多角度、多维度的复盘，此处省去两万字。
基于18年的业绩基础及对19年既定要拓展的市场及开发的新产品的计划，就各块业务划定了一定的增幅范围，剩下的交由各块具体负责同学去详细测算、拆解目标了。
最终汇总起来的顶层视图如下，从图中可以清晰的看出各个板块测算出的利润目标，在各个同学的详细测算表里有着更为详细的分月、分产品的测算数据，同时包含了同比18年的增长幅度。
基本的测算过程是将利润数字细化为一个公式，对于公式中的每个变量都设定目标值，如手机碎屏险产品即为：手机碎屏险利润=手机出货量*转化率*件均*佣金率。
除了业务板块外，还有一些横向的支撑板块，比如：客户服务、产品开发、财务、法务、合规等。
要达成目标，除了有指标上的分解更为重要的是要有配套的行动计划，不然目标达成就是空中楼阁，摸不着抓不住。
在行动计划这方面，18年时我使用的是OKR工具，对于OKR我曾经在《推行OKR，我踩过的几个坑》《OKR 和 KPI 有什么不同？》这两篇文章里有过介绍，OKR实际上就是Object Key results 的缩写，也即O是目标、KR是关键结果。
我个人对它的作用的理解是：帮助组织塑造自我挑战的文化，同时提供目标达成的衡量和追踪的方法。
以下看看线上运营、产品、客户服务三个职能同学的OKR的整体框架。
按照OKR激发人员自主积极性的理念，产品同学的O（目标）设定的是：行业最有科技感的场景保险产品。
关键结果设定包括：
- 项目上线准时率达90%：这个关键结果是为了考察产品人员对于需求的收集-分析-设计-开发全流程的效率；
- 用户满意度达90%：这个关键结果和客户服务同学之间有交叉，属于互相支持的指标；
- 1-2个叫好叫座行业级创新产品：这个关键结果是为了新的利润增长点；
- 后台管理效率提升1倍：这个关键结果是为了提高工作效率，降低运营成本；
- 业务价值达成率90%：这个关键结果实际是为了反约束提需求的业务同学，指定给产品同学是为了建立一个自然的约束关系。
客户服务同学的O（目标）设定的是：业界服务体验最佳3C保障。
关键结果主要包括：
- 客服成本下降；
- 用户满意度；
- 舆情口碑。
运营同学的O（目标）设定的是：广受用户推荐的产品。
设定这个目标的初衷是想在完成业绩指标的同时希望产品在NPS指标上能有提升，这方面实际上与客户服务、产品的相关指标也是有配合的，但运营的主要关键结果实际仍然以业绩指标为准。
通过这样的形式做出的年度目标拆解，看上去有什么问题么？
看上去各块子目标之间有些割裂，同时站在团队管理者的角度而言，对于各项目标能否达成仍然没有牢靠的抓手，心里不太有底。
02 用战略地图重新制定2019年度战略
关于什么是战略地图，在这里我不多赘述，有兴趣的同学可以看看《战略中心型组织》（微信读书内有）或《战略地图——化无形资产为有形成果》这两本书。
直接上案例！
《战略中心型组织》一书中对于一家服装零售公司的战略地图架构绘制如下：
通过上图可以看出：财务角度共包含两个主题：增长和生产力，用以增加股东价值。
在客户角度的价值定位明确强调时尚、合身以及互补的产品线对增长战略的重要性。
内部流程角度的4个战略主题为打造主导品牌、时尚卓越、采购与分销和购物体验。
借用网上一篇文章《终于把平衡记分卡讲明白了！》的通俗解释：
- 学习与增长层面是土壤：员工的能力、知识、系统、企业文化（肥沃的土壤才能生长出好庄稼）；
- 内部层面是树干：内部运营的能力（树干输送营养）；
- 客户层面是枝繁叶茂：客户受益；
- 财务层面是结苹果：财务结果。
想要赚钱，就要让客户买单。首先要投资员工、增加能力，用适当的工具和系统提高内部运营效率，才能给客户提供好的产品和服务，让客户满意了，最后才能实现财务结果。
通过以上的例子可以看到战略地图的特点：
- 归纳了企业发展的四个战略主题：开发新产品和市场、增加客户价值、达成优异运营、成为优秀的企业公民，管理者无需费神，可以开箱自取需要设定的主题；
- 将战略的分解为四层：财务层面、客户层面、内部层面、学习与增长层面，强制管理者从四个层面全面思考对于战略主题的支撑，不用担心自己遗漏了哪些重点内容（尤其是学习与成长层面应该是很多管理者会疏忽的层面内容）；
- 各层之间的要素要有因果关系，可以展示战略主题实现过程中的因果关系，帮助团队成员对战略全局有直观、生动的理解，了解各自对于整体战略的贡献；
- 战略地图中各层要素向下分解过程中强调要做的事、衡量指标、指标值，便于形成行动计划追踪表。
下边使用战略地图的形式简单重绘18年的年度计划：
看上去是不是全局性更强了呢？比如通过此图可以清晰的看出客户服务体验优化部分内容对成本降低的贡献，而这种关系在上文的“房子图”里是无法体现的。
另外选取“服务体验优化”主题向下分解，形成以下的行动计划表：
这个表格作为落地行动计划的追踪表，是不是更为实用呢？
03 “战略地图”、“OKR”孰优孰劣
关于OKR大家可以看到在如今的中国互联网界是越来越火，但是负责任的讲大多数团队用OKR都用错了！
OKR概念容易理解，但是它的精髓却是最难掌握的。
因为它的精髓是——帮助组织塑造自我挑战的文化。
它要求做到以下几点：
- 组织内的信息透明化，从上至下的OKR都公开可见；
- OKR达成不和绩效挂钩，挂钩了就是外在激励或惩罚了，与自我挑战的精神相悖；
- 组织的扁平化、信任感，培育员工的归属感、主人翁精神；
- 团队成员的高自我成就意识。
以上任何一条做不到，都难以发挥OKR的精髓，但如果发挥不了OKR的精髓，它就只剩下目标管理的工具作用了。
作为目标管理工具来说，OKR的弊端很明显。
- 缺少由上至下的系统性；
- 缺少时间维度上的延续性（如年、季、月）；
- 强调关键结果，但不强调行动计划的设定，弱化对事项的追踪。
作为目标管理工具来说，OKR的优势是：
- 轻量级；
- 目标定性、关键结果定量，责任到人，复合SMART原则（S=Specific、M=Measurable、A=Attainable、R=Relevant、T=Time-bound）。
战略地图呢，作为战略管理工具而言，优势明显：
- 有成熟的主题框架，可按图索骥；
- 层次分明，可视性强；
- 展示因果性，全局性强；
- 拆解到行动计划，量化衡量，易于落地追踪。
当然对于互联网团队而言，它的劣势在于：
- 过重，使用起来理解门槛高，操作成本高；
- 强调由上至下的总体规划，牵一发动全身，应对变化不够灵活。
总体而言，在我看来战略地图更适合做事用人，由上规划好后强调事情的落地执行；而OKR则更偏向于用人做事，定好目标、关键结果，具体怎么做看这个人的自主发挥。
用阿里巴巴CEO张勇的话就是：
做事用人，是指事情已经想清楚了，领导者只需要排兵布阵，把人放到合适的位置上，按照既定策略去做。但是当团队越来越大，组织越来越复杂，就需要学会“用人做事”，就是说，“这事儿怎么干你也没搞清楚，你根本不是这方面的专家，但要找到最有可能把这个事情想清楚和做出来的人，让他来带一个合适的组织”。
对于具体日常工作来说，在我看来：
如果你的团队成员自我成就意识高，能力强，凝聚力强，所处业务环境变化快不确定性强，适合用OKR。如果你的团队基础不够好，所处业务环境可预测可规划，适合用战略地图。
所以正所谓兵法运用之妙存乎一心也，任何理论的成立都有它适用的前提和背景，学习理论不必拘泥于理论细节本身，同样的一个团队、不变的业务赛道，不同的阶段也是需要审时度势灵活选择适用自己的工具和方法。
参考资料：
书籍《战略中心型组织》
网文《终于把平衡记分卡讲明白了！》
#作者#
奇文天翔，微信公众账号：产品一二三。8年产品经理经验，曾在网易、国内某龙头金融集团负责用户产品，当前在某移动互联网巨头负责金融子业务。
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