去中间化是渠道数字化的坑

01

搞互联网的对付传统营销的杀手锏是去中心化，直接2C，营销数字化再次燃起一些人去中间的梦。然而，去中间化是品牌商营销数字化的大坑。

搞互联网的念滋在滋的就是去中间化，一方面，现在的大平台都是去中间化的成果，引发示范效应；另一方面，不客气地说，懂C相容容易，因为每个人都是C，有同理心就行。

但懂B就很难了，现在搞营销数字化系统的人，最稀缺的人就是懂B端的互联网人；第三方面，C可以用烧钱的方式快速烧起来，但B端是烧不起来的。B2B曾经的教训，不知道多少人还记得。

因为去中间化的思维作怪，营销数字化经常被人设计成“直营电商“。还有一个怪像，就是营销数字化被搞成零售数字化，还有人干脆说成智慧零售之类的工具。

我的观点是：

1. 营销数字化环境下，中间化不再是触达用户的障碍，反而可能是更广泛触达用户的放大器。品牌商触达亿级用户，没有中间化可能无法想象；
2. 未来的渠道一定是混合渠道，长短渠道结合。去中间化与中间化渠道共生，而且中间化渠道可能仍然是主流；
3. 去中间化成就平台，不一定成就品牌。跨品类的超级大平台可以是去中间化的，比如B2C平台（如阿里）、O2O平台（如美团）；
4. 行业头部品牌中间化渠道是主渠道，去中间化渠道是辅助渠道。新品牌入局或许打着去中间化的旗帜，但要做大还必须经历再中间化。

02

营销数字化环境下，品牌商思考的不再是流量问题，而是触达用户的模式问题。流量思维可以休矣！品牌商只要触达用户，就可以有流量。流量思维是平台思维，触点思维是品牌商思维。

厂家（F端，品牌商）触达用户（C端）有三种方式：

1. 第一种直营电商，没有任何中间环节，直达C端。比如品牌商自建APP。这是真正的B2C（其实是F2C）。有这种资格和能力自建APP，并且拥有巨大流量的企业非常少；
2. 第二是是借助互联网大平台（P端），直达C端。包括平台电商、直播平台。有人把这种方式叫B2C，这是受了平台的误导。正确的表述方式应该是F2P2C。其中，P（平台）也是中间环节；
3. 第三种是通过分布式渠道（B端b端），触达C端。通过传统渠道的【全链路数字化+全场景触达】就是如此，这种模式是F2B2b2C。

当然，可能还有其它模式，比如F2B2C，F2b2C。但是，主流就是上述三种，非主流暂不探讨。

任何一种触达用户的路径都有其合理性，但一定要知道，每种路径的最大规模是多大。比如，一个头部企业，其触达用户的路径应该是F2C、F2P2C，还是F2B2b2C？

每一条触达路径，都会养活不同规模的企业。下面的分析，就是不同触达路径所能支撑的企业最大规模，主要分析三种触达路径：F2C、F2P2C、F2B2b2C。

03

直营电商（F2C）最成功的企业应该是小米，小米早期的模式是F2C，可以叫直营电商。

小米一开始绝对是去中间化的，不仅去中间化，而且去平台化。因为小米自建了一个直营商城APP，早期没有线下渠道，没有入驻阿里、京东。

小米早期的模式，站在传统的对立面，高喊反传统的口号，确实吸引了截止目前最大的直营流量。没有这一条，就没有目前的小米。

但是，很多人提醒过我。据说，在小米自己说不做线下时，而且搞饥饿营销时，其实也在线下悄悄放水。“黄牛“手中的货，很多就是这么来的。

后来，小米入驻大平台。大平台就不是直营了，因为平台本身就是中间商。现在的小米其实是混合渠道，有线上线下直营，有加盟，有入驻平台。如果小米不搞混合渠道，应该没有可能成为行业老大。

这正是我想强调的，任何一个企业完全可以去中间化，但一定要清楚地知道：去中间化可以是某个阶段“反传统”的口号（噱头），但真正的去中间化不可能成就一个头部企业。

打着去中间化的旗帜入局，再通过中间化模式成为头部品牌。“去中间化”成为营销传播的噱头，不明就里的人“着道”了。

品牌商做直营电商，做法就是建个APP或微商城。很多企业试过，效果差强人意。即使是品类齐全的企业如可口可乐、宝洁、雀巢等，可能也很难。因为单一品牌的黏性是不够的，很难成为超级APP。只有大平台才有可能成为超级APP，多品类成就APP的黏性。

我的结论是：去中间化的直营电商做不大，但创业企业不妨碍把口号喊得响亮点。毕竟，资本可能对颠覆的兴趣高于改良（转型）。

04

互联网大平台是去中间化吗？

比如，阿里、京东、拼多多。现在还包括各类直播平台，如抖音、快手。我的判断是：互联网大平台是打着去中间化旗帜的新型中间商，只不过是不同于传统线下中间商的互联网中间商。

平台电商模式不是B2C，应该是F2P2C，P（Platform）是平台。

但是，为什么大多数人都接受了B2C的说法呢？这个说法很有隐蔽性，因为B2C就暗示着彻底的去中间化。彻底去中间化，而且还有这么大的流量，能够带给B端和C端的好处显而易见。

如果人们意识到平台本身也是个中间商，那么人们的感受就不一样了。人们之所以接受互联网大平台是去中间化的观点，因为人们过去对中间商的理解是：中间商是人或（机构）。而在平台电商里，厂家（F）直面用户（C），没有中间机构（或人）。

我也曾这么认为，但这是一个误解。直到我看到MarTech概念的提出者Scott Brinker在《黑客营销》中画的一张图，我才恍然大悟：传统中间商，厂家是在与人打交道。但在电商平台，人们是在与一套系统软件（算法）构成的虚拟中间商打交道。

说白了，平台作为中间商是一套软件，一套算法。没有经过软件、算法，厂家（F）根本没有机会触达C端。这套软件、算法，既可以让厂家匹配C端，也可以屏蔽C端，一切都取决于你交纳的费用。

当然，必须承认，电商平台在很多行业确实减少了中间环节。有些行业，比如农产品，过去从农户到达用户，中间环节不计其数，现在通过拼多多能够一步到用户，去中间化仍然功不可没。

回到我们讨论的核心问题：电商平台能够支持多大的企业规模，平台能够托起一个行业头部企业吗？

我没有完整的数据，但感觉以电商为主渠道的厂家，肯定没有规模超千亿的企业。而线下规模超千亿的企业，数量不少。除了一些创新的小众品牌和长尾品类，大众品牌的头部企业，很少是以平台电商为主。

品牌商应该意识到：入驻平台，如同住酒店。你不交钱，就拿不到钥匙；拿不到钥匙，就进不了房间。而且入驻酒店的房费是按天计算。没有缴纳流量费，触达C端是做梦。除非你成为平台阶段性热捧的对象，成功平台的“雷锋”。

05

以上皆为铺垫，前面铺垫讨论的结论是：虽然互联网提供了各种触达用户的新路径，但直营电商（F2C）和平台电商，并不能支撑万亿、千亿、百亿头部企业的数字化，只能是补充渠道、辅助渠道。

鉴于互联网人不断闪现的去中间化思维，传统企业的营销数字化会是再一次去中间化过程吗？鉴于小众和长尾品类的特殊性，我们的讨论排除这类企业。

新一轮的营销数字化是主流企业与互联网的全面融合，其特征有两点：一是全链路数字化，不遗漏任何环节；二是全场景触达，不遗漏任何与C端的触点。

只有全链路链接，全场景触达，才能支撑万亿、千亿、百亿量级企业的数字化。这正是传统企业营销数字化需要解决的两个问题。问题1：万亿、千亿、百亿企业需要触达千万、亿级数量和用户，什么样的系统能够触达千万、亿级用户？

答案是：全场景触达。

有两类方式可以触达亿级用户：一是互联网大平台，如阿里、京东、拼多多、美团等，但请注意，平台触达亿级用户，不等于品牌商可以触达亿级用户。目前没有任何品牌商能够直接触达亿级用户。

现在触达用户的超级触点有三类：一是通过产品触达，如一物一码；二是通过人员触达，如店主、导购等；三是通过终端触达，如终端冷柜、店招等。因此，一物一码、导购（店主）和终端也被称为三大“超级触点”。

触达用户后，还可以通过社交链连接用户，如拼团、云店推送等方式拉新。因此，连接用户也有直接触达和间接连接。

以上述三种方式，触达亿级用户，至少需要千万、百万触点；触达千万用户至少需要百万、十万触点。问题2：形成千万、百万超级触点，需要什么样的渠道结构呢？

答案是：全链路连接。每经过一次渠道环节，连接量级放大一次。按照邓巴数，正常人际交往的极限是148。正常的链路与触点量级如下（以人员触点为例）：

品牌商（量级，1）→销售团队（量级，百、千）→经销商（量级，百、千、万）→零售终端（量级，十万、百万）→用户（量级，千万、亿）。

上述链路结构是：F2B2b2C。

这难道不正是传统快消品企业目前的主流渠道结构吗？

06

我一直强调，深度分销形成的目前的渠道，目前已经无继续减少渠道环节的可能。中国渠道是人链，每一级放大的倍数受限于人际关系的极限。

即使是传统企业数字化，头部企业目前仍然没有去中间化的可能。除非不想做头部企业，除非不想做大。

当然，上面的论证逻辑只限于人员触达。有人说，只要品牌（IP）做得好，可以不需要人员触达。这显然是对中国市场认知深度不够。可口可乐的品牌影响力是顶级的，同时也减少了经销商层级，但它的“业代”也扩大了数倍。

人员触达的极限受制于邓巴数，但渠道的信息流、商流、物流和资金流，完全可以是跨层级的。订单流程，完全可以不受F2B2b2C限制。比如，终端店（b）的小额订单，完全可以直接从F端下单（如美的集团）。

物流，同样可以不受F2B2b2C的限制，从F端直达b或C端。每减少一次装卸，就节省一笔费用。资金流，b端或C端的资金，完全可以直达F端。

数字化的渠道好处，不一定是去中间化，而是各项工作、流程的优化。信息流、商流、物流、资金流，尽可能减少渠道环节的周转，一步到位，提升效率。唯有人链构成的渠道链，超级触点构成的全场景触达，已经无法去中间化。

#特邀作者#

刘春雄，微信公众号：刘老师新营销（ID：liuchunxiong1964）。现任郑州大学副教授，硕士生导师，兼任北京大学EMBA课程主讲导师，《销售与市场》杂志社副总编，清华大学MBA、中国人民大学MBA特聘客座教授。

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